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로버트 라이시의 부유한 노예(The Future of Success) |
이 세상에 변하지 않는 것은 '변화한다'는 사실뿐이라고 흔히 말한다.
끊임없이 변화를 추구하고, 새로운 무엇인가를 찾아 나서는 일은 21세기를 준비해야 하는 우리들에게 던져진 상당히 긴박한 숙제거리임엔 틀림없다. 그것은 '리더쉽' 이라는 테마에 있어서도 똑같이 적용된다.
기업 경영의 모든 패러다임이 전환하는 시점에서 그 동안 해오던 방식의 리더십을 그대로 적용한다면 환경에 대응하기 위해 변화할 수밖에 없는 사람들의 생각을 정리된 방향으로 끌고 가는 데 있어 여러가지 문제점에 부딪칠 것이다.
이러한 시점에서 GE 를 세계 초일류 기업으로 다시 태어나게 하는데 있어 선도적인 역할을 해온 잭 웰치 회장의 리더십에 관한 관찰과 연구는 우리나라 모든 기업 경영인뿐 아니라 개혁을 지향하는 모든 조직의 관리자들을 위해 긴요한 지침이 되어 줄 것이다.
또한 각 조직 구성원들간의 원활한 의사 소통과 관계 유지에 있어서도 리더십은 적용되고 꼭 필요한 것인 만큼 상당히 실용적인 정보가 되어 줄 것이다.
45세의 젊은 나이로 GE의 회장에 취임한 이래 그가 발휘한 리더십 역량은 GE를 명실상부한 세계 초일류 기업으로 변화시키는 데 결정적 역할을 했다고 평가받고 있다.
GE는 10여 년 만에 매출과 이익 규모 등이 3배 이상 증가되었고 기업의 시장 가치는 800억 달러를 넘어 1위를 다투게 되었으며, 투자 수익률은 20퍼세트로서 미국 기업들의 평균 수치인 12퍼센트의 2배에 가깝다.
그리하여 GE의 잭 웰치 회장은 '포보스'지 등 경영 관련 잡지들로 부터 초일류 기업, 최고의 경영자로 선정되는 영예를 안기도 했다. 또한 미국의 경영학회로부터는 20 세기 초반을 풍미했던 GM의 슬로안 회장과 더불어 금세기 최고의 경영자로 평가받기도 했다.
그 동안 미국에서는 '잭 웰치 회장은 과연 어떤 인물인가?'하는 궁금증 때문에 그와 GE에 관련된 책들이 여러 종 출간되었고 우리나라에서도 번역, 소개된 바가 있다. 그러나 '잭 웰치의 31가지 리더십 비밀'은 기업 자체에 국한되는 사례분석이 아니라 생활하는 모든 이들이 일상의 인간 관계를 풀어가는 자세를 이야기한다는 측면에서 근본적인 차별성을 말할 수 있겠다.
1. 늦기 전에 변화하라 !
Change, Before It's Too Late!
2. 눈앞의 현실을 직시하고, 그것을 회피하지 말라!
Look Reality In The Eye And Don't Flinch!
3. 언제라도 실행 계획서를 고쳐 쓸 수 있는 마음 자세를 가져라!
Be Ready And Eager To Rewrite Your Agenda!
4.관리를 적게 하는 것만큼 경영 성과는 높아진다.
Managing Less Is Managing Better.
5.당신이 관여하는 사업 전체를 주의 깊게 관찰하라. 그리고 가능한 한 빨리 무엇을 개선할 필요가 있는가, 무엇을 육성할 필요가 있는가, 그리고 무엇을 버려야 하는가를 결정하라!
Take A Hard Look At Your Overall Business. And Decide As Early As Possible What Needs Fixing, What Needs To Be Nurtured, What Needs To Be Jettisoned!
6.현실을 직시하라 !
Face Reality !
7.한 가지 집중적인 아이디어만을 쫓지 말라. 그보다는 비즈니스 전략으로 몇 가지 가능성이 분명하고 전반적인 목표를 설정하라.
Don't Pursue A Central Idea But, Rather, Set only A Few Clear, General Goals As Business Strategies.
8. 제 1 위 또는 2 위가 되라 !
Be Number one Or Number Two!
9. 너무 늦기 전에 조직 규모를 줄여라 !
Downsize, Before It's Too Late !
10. 기업의 개혁과 변화에 있어서 성역은 없다 !
In Deciding How To Change Your Business, Nothing Should Be Sacred !
11. 유망한 시장을 찾을 때 가능한 한 경쟁을 피할 수 있는 분야를 선택하라. 그러나 경쟁이 불가피하다면 반드시 승자가 되도록 해야 한다. 승자가 될 수 없다면 빠져 나갈 수 있는 방법을 찾아야 한다.
When Seeking The Right Marketplace, There's no Virtue In Looking For A Fight. If You're In A Fight, Your Job Is To Win. But If You Can't Win, You've Got TO Find A Way Out.
12. 새로운 기업 문화를 만들어 그것을 전파하라 !
Create A Culture, Then Spread It !
13.과거에 집착하지 말라! 열린 마음으로 변화를 받아들여라 !
Don't Get Stuck In The Past! Be Open To Change !
14. 실행 계획서를 끊임없이 점검하라, 필요하다면 언제라도 망설이지 말고 계획을 수정하라 !
Reexamine Your Agenda Constantly And, If Necessary, Rewrite It !
15. 아이디어를 제공하고 자원을 분배하라, 그리고 간섭하지 마라.
Transfer Idear And Allocate Resources And Then Get Out Of The Way.
16. 조직 구서원들에게 의사결정에 필요한 모든 정보를 얻을 수 있도록 하라.
Make Sure Everyone In Your Business Gets All The Information Required To Make Decisions.
17. 조직 구성원들이 성장할 수 있는 자원을 마련해주고 성장을 위한 교육 수단을 유용하게 활용할 수 있게 하여 구성원들의 미래 지평을 확대시킬 수 있는 분위기를 제공하라.
Provide An Atmosphere When People Can Have The Resources To Grow, The Educational Tools Are Available, And They Can Expand Their Horizons.
18. 조직 계층 중이기 : 군살은 제거하라 !
Delayer : Get Rid Of The Fat !
19. 비전을 제시하라, 그 다음 구성원들이 회사의 비전을 자기 스스로 실천하도록 하라 !
Express A Vision, Then Let Your Employees Implement It on Their Own !
20 작은 회사처럼 움직여라 !
Act Like A Small Company !
21. 도약을 목표로 삼아라 !
Go For The Quantum Leap !
22. 저항이 얼마나 큰가는 문제되지 않는다, 비용을 절감하라 !
No Matter How Great The Resistance, Get Those Costs Down !
23. 더 빠르게 하라 !
Get Faster !
24. 조직의 장벽을 없애라 !
Remove The Boundaries !
25. 사업 부서간의 상승 효과를 도모하고 통합된 다양성을 추구하라.
Search For the Synergies Between Your Businesses-Strive For Integrated Diversity.
26. 조직 구서원들에게 권한을 부여하라 !
Empower Your Workers !
27. 조직 구성원들이 자유롭게 자신의 의견을 발표할 수 있는 분위기를 만들어라.
Create An Atmosphere Where Employees Feel Free To Speak Out.
28. 현장의 목소리에 귀 기울여라 !
Listen To The People Who Actually Do The Work !
29. 불필요한 업무를 제거하라 !
Eliminate Unnecessary Work !
30. 조직 구성원들 앞에서 그들의 모든 질문에 대답하라 !
Go Before Your Workers And Answer All Their Questions !
31. 신속성, 단순성, 자신감을 목표로 삼아라 !
Aim For Speed, Simplicity, And Self-Confidence !
(The Future of Success)
이 책이 그리고 있는 현재 미국의 모습은 암울하기 그지 없습니다. 그리고 그 모습은 신자유주의를 ' v U'로 받아들이며 앞으로 앞으로 열심히 나아가고 있는 우리 나라의 미래 모습과 크게 다르지 않을 가능성이 높습니다. 이 책은 다음과 같은 의문에서 출발합니다.
"분명히 수십 년 전보다 더 잘 살게 되었는데 왜 우리는 예전보다 훨씬 더 많은 일을 해야 하고 늘 쫓기고 있을까?"
기술의 발달로 육체 노동에서 해방되고 물질적으로 풍요로와지면 인간이 보다 행복해질 것이라는 생각은 수백 년 전부터 있어왔습니다. 그런데 왜 물질적으로, 기술적으로 훨씬 더 풍요롭고 편리한 세상이 찾아왔는데 우리 삶의 여유는 늘기는 커녕 더욱 줄고 있고 미래는 갈수록 불안해져 가고 있느냐는 것입니다. 굉장히 귀기울여 볼만한 질문이죠?
우리는 수요자이자 공급자, 저자가 밝히는 이유는 이렇습니다.
소비자 또는 수요자로서 풍요로움을 누리는 댓가로 우리는 공급자로서 심한 경쟁의 압박을 견뎌야 합니다. 본질적으로 우리는 소비자이면서 공급자이기 때문에 소비자로서의 편리함이 늘수록 부메랑처럼 공급자로서의 부담이 커집니다.
저자는 정보기술(Information Technology)을 비롯한 기술의 발달이 사실상 완전정보 및 전환비용 제로의 환상적인 구매 환경을 만들어 주고 있다는 점을 역설합니다. 요즘, 아무리 조그마한 물건 하나를 사더라도 매장에 그냥 덥썩 찾아가는 사람은 거의 없습니다. 인터넷상에서 클릭 몇 번만으로 구입하려는 제품이나 서비스의 종류와 장단점, 사용후기, 가장 싸게 파는 곳은 물론이고 온라인 상으로 바로 구입하는 것마저 가능하기 때문입니다.
이처럼 정보 비대칭이 거의 사라져가기 때문에 소비자로서는 이보다 더 좋을 수 없는 환경이면서 공급자에겐 이보다 더 힘든 환경이 없습니다. 저자가 'IT 혁명과 신경제'를 주창했던 클린턴 행정부 초기의 각료를 지내었기 때문인지, 책의 전반부와 중반부는 정보기술이 어떻게 소비자로서의 우리에게 커다란 혜택을 주고 있는지를 실감나게 그려내고 있는데요. 닷컴 붐이 한창일 때 얘기되던 '마찰 없는 시장'을 실감나게 그려주고 있습니다. 그리고 그건 이미 현실이기도 합니다.
내 제품에서 다른 제품으로 손쉽게 옮겨타는 것이 가능해진 이 시대에 공급자로 살아간다는 것은 따라서, 한없이 힘들고 고달플 수밖에 없습니다. 선두에 나서고 있더라도 언제 떠나버릴지 모를 고객 때문에 늘 불안에 시달려야 하며, 후발주자는 더욱 쫓아가기 힘든 상황에서 고전합니다.
기술의 발달은 비단 시장을 완전하게 만들어가는 데에 그치지 않고 사람이 하던 일 자체를 대체해 나가며 고용 불안을 야기합니다. 컴퓨터와 인터넷의 보편화 이후 사라져 버린 직종이 얼마나 많았던가요? 저자는 그 실상을 하나하나 구체적 예를 들어가며 보여줍니다. 빠른 기술 발전 속도와 변화하는 세태는 현재 좋은 직종에서 좋은 지위를 누리고 있더라도 활동 수명을 계속해서 줄여나가고 있습니다. 성공한 자는 성공한 자대로 '벌 수 있을 때 열심히 벌자'는 생각을 하게 되고 뒤쫓아가는 자는 더욱 더 초조해집니다. 양 쪽 모두 쉴 수 없습니다.
각자 자기 이름으로 승부한다
저자는 거의 모든 직종이 프로 스포츠 선수같은 성격을 갖게 되었다는 얘기를 합니다. 프로야구 선수처럼, 활동 가능 연령이 제한되어 있고 매년 성과에 따라 연봉 협상을 하며, '팀'이 아닌, 자신의 이름이 곧 자산인 시대가 이미 도래를 했다는 것입니다. 스타 플레이어는 회사측에서 모셔가고자 노력하고 커다란 보상을 받게 되지만, 크게 두각을 나타내지 못한 선수는 기회도 잘 주어지지 않을 뿐 아니라 제한된 남은 활동기간 안에 성공해야 한다는 압박감에 더욱 시달리게 됩니다. 정도의 차이만 있을 뿐 이것은 이미 우리 곁에 성큼 다가선 현실입니다.
그러므로 성공하고 있든 그렇지 않든 더욱 열심히 일을 할 수밖에 없습니다. 일을 위해 자신의 모든 개인적 시간과 정신적 에너지, 가족과의 관계도 희생하려 합니다. 소비자로서 편리해진 만큼 공급자로서는 더욱 힘들어진 세상이 도래했다는 점이 물질적으로 훨씬 더 풍요로와졌음에도 불구하고 더욱 치열한 경쟁과 불안감 속에 살아가게 되는 첫번째 이유입니다.
승자 독식과 서열화
활동 기간은 짧아지고 지위는 위태로와진 반면, 성공하기만 하면 과거에는 상상할 수 없을 정도의 보상이 주어지기 때문에 우리는 더욱 쉴 수가 없습니다. 내가 어떤 분야에서 성공을 해서 수억 원, 수십 억원의 연봉을 받는 경우 일 년을 쉬는 기회 비용은 그렇지 않은 경우의 기회 비용보다 훨씬 큽니다. 승승장구하고 있더라도 바로 지금 더 열심히 해야 한다는 동기유발이 될 수밖에 없습니다. 일을 포기하고 여유를 찾음으로써 잃는 것이 너무 커져버렸습니다.
마지막으로 많은 것들이 서열화되어 가고 있다는 점 역시 우리를 쉬지 못하게 합니다. 사는 지역을 생각해 봅시다. 과거에는 지금처럼 좋은 곳과 나쁜 곳이 이렇게까지 편차가 갈리지는 않았습니다. 생활의 터전이란 대개 나고 자란 부근이 되는 것이 일반적이었습니다. 그런데 시대가 바뀌었습니다. 이제는 '어디에 살 것인가' 역시 하나의 상품이 되었습니다. 풍부한 정보를 바탕으로 얼마든지 선택할 수 있습니다.'좋은 지역'과 '나쁜 지역' 사이의 편차 역시 점점 더 벌어져가고 있습니다. 그리고 '좋은' 지역에 살기 위해서는 많은 댓가를 치뤄야 합니다.
이것은 우리 나라의 현재 모습 이상의 예가 없을 것입니다. 대다수가 '서울', 그 중에서도 특히 '강남'에 진입하기 위해서 기를 쓰고 노력하는 이유는 굳이 언급할 필요도 없습니다. 그 '강남'에서 살기 위해서 치뤄야 하는 비용은 갈수록 높아져 가고 있으며 그것은 곧 굳건한 진입장벽이 되어 신규 진입을 까다롭게 합니다. 양질의 교육 환경과 생활 환경, 고급 정보는 진입장벽내에서만 유통되며 이는 곧 교육과 문화적 자본을 통한 보다 더 은밀한 형태의 신분세습을 가능케 합니다.
서열화는 비단 사는 지역에만 국한된 것이 아닙니다. 우리 나라에서도 심각한 대학 서열화의 문제도 같은 맥락입니다. 미국도 점차 '좋은' 대학을 나온 경우와 그렇지 못한 경우의 진로와 대우의 편차가 커져가고 있어서 예전처럼 별 생각 없이 자기가 나고 자란 주의 주립대학으로 진학하는 경우가 자꾸 줄어들고 있다는 점을 저자는 얘기하고 있습니다. 어떤 학교를 나왔느냐가 너무나 많은 기회의 차이를 낳기 때문에, 즉 걸린 것이 많기 때문에, 그 '승부'에 임하는 학부모나 학생은 마음의 여유를 갖기 힘듭니다.
이것은 미국보다 우리 나라의 상황이 더 잘 설명해주고 있습니다. 유치원 때부터 학벌을 생각하며 '좋은' 또래 집단에 넣어서 '연'을 만들어 주려고 노력하는 것이 바로 너, 나, 우리의 모습이니까요. 저자는 개인적 차원에서는 단순하게 내 아이들과 내 형제들을 위해서 노력들을 기울이는 것이 전체적으로 모이면서 심각한 사회적 불균형을 낳게 됨을 얘기하고 있습니다.
언제든지 쉽게 떠나버릴 수 있는 소비자를 어떻게 하든 붙잡아야 한다는 압박감,
성공한 경우와 그렇지 못한 경우의 차이는 전례가 없을 정도로 크다는 점,
조직의 이름이 아닌 나의 이름으로 승부를 해야 하는 상황이 되었다는 점,
모든 것이 서열화되고 있고, '좋은' 집단에 들어선 경우와 그렇지 못한 경우의 차이가 너무 크다는 점이 함께 작용하면서 우리는 일에 찌들어서 살 수밖에 없다는 것입니다.
이것, 과장이 아니죠? 책의 후반부 "Choice" 부분에서는 이러한 시대를 살아가는 한 개인이 어떤 선택을 할 수 있는지를 얘기하고 있습니다만 별로 희망적인 메시지는 보이지 않습니다. 이 책을 통해서 느낀 것은 후반부에 나오는 그렇다면 어떻게 할 것인가보다는 전반, 중반부에 묘사된 우리 시대 모습의 암울함이었습니다.
인간을 더욱 편리하게 만들어줄 것으로 생각했던 기술의 발달과 효율적 시장이 어떻게 우리 삶과 가족을 파괴하고 있는지, 사회를 분절화하고 공동체를 파괴하고 있는지 이 책은 구체적 사례를 통해 실감나게 그려내고 있습니다. 어떻게 해야 할까요?
극장과 책. 둘 다 사람들 여가 생활을 책임지는 매체로 얼핏 상충돼 보이지만 이 둘을 아주 훌륭한 조합으로 만들어낸 사람이 있다. CJ그룹 계열 CGV의 박동호(47) 대표.
그는 극장업을 하는 사람이지만 그 영업 전략의 원칙은 고스란히 책에서 얻는다. 전통 산업인 식품업 출신인 박대표가 서비스업 경영자로서 탄탄하게 자리매김할 수 있었던 비결 중 하나는 그의 독특한 독서법이다.
한 달 평균 3∼5권의 책을 읽는다는 박동호 대표의 독서법은 ‘실용’이라는 단어로 압축할 수 있다. 그는 책 한 권을 읽으면 책 값이 아깝지 않을 정도로 우려먹고 또 우려먹는 경제적 독서를 즐긴다. 예컨대 이런 식이다.
우선 첫 번째 읽을 때는 대충 눈으로 한번 훓는다. 두 번째는 그 중 필요한 부분에 밑줄을 긋는다. 그리고 세 번째 읽을 때는 그 책 내용 중 실제 회사 경영에 참고할 만한 부분 옆에 앞으로 실시할 경영 전략과 지침들을 빽빽이 메모해 놓는다. 이렇게 책을 3회독( ??하다 보면 어느새 책 내용은 머리에 차곡차곡 쌓인다.
박대표의 독서는 여기에 그치지 않는다. 이렇게 읽은 책 내용 중 두고두고 새길 가치가 있는 게 있다면 PDA에 입력해 재활용한다. 출장갈 때나 시내에서 이동할 때 자꾸 들여다보며 되새김질하는 것.
실제로 그의 팜(Palm) PDA 안에는 「소유의 종말」 「펄떡이는 물고기처럼」 등 그가 감명깊게 읽은 책의 주요 어구들이 들어앉아 있다. 또 그는 책 내용이 좋으면 저자나 책 주인공에 관련된 자료들을 인터넷을 통해 수집해 보기도 한다. 그렇게 찾은 자료들이 책장 사이사이에 끼워져 있었다.
박동호 대표가 이런 빈틈없는 독서를 하게 된 계기는 뭘까?
그는 서비스 분야에 관해서는 완전 백지 상태였던 자신에게 책만큼 훌륭한 선생은 없었다고 말했다. “10여년간을 줄곧 식품 분야에 있다가 극장사업부 쪽으로 오니까 모든 게 새롭더군요. 게다가 임원이 돼서 경영을 하는 입장이 되니까 폭넓은 시각이 필요하더라고요. 그 때부터 살아남기 위해서라도 책을 많이 읽기 시작했죠.”
처음에는 주로 경영 관련 서적을 읽으며 자신만의 경영 포인트를 잡아 나갔다. 빠른 세태 속에서 하나하나 몸으로 부딪혀 가며 배우기에는 시간이 턱없이 부족했다. “저도 가끔 글을 쓸 때가 있지만 고작 한 문단 쓰는데도 얼마나 시간이 오래 걸립니까? 그런 걸 보면 그 두꺼운 책을 쓴 사람들은 참 대단한 사람들인 것 같아요. 그만큼 경험과 지식이 축적됐다는 거겠죠. 그들이 쓴 책이니 배울 게 많다는 생각이 들었습니다.”
7년간의 독서 경험을 통해 박대표는 자기만의 경영 포인트 4개를 찾아내는 데 성공했다. 서비스업에 종사하는 경영자답게 ‘변화’ ‘속도’ ‘현장’ ‘정열’이 그가 꼽은 경영 원칙들이었다. 그리고 그러한 원칙들을 실전에 적용한 덕분에 CGV는 최근 누적관객 수 4천7백만 명을 돌파하고 각종 서비스 평가에서 수위를 기록하는 등 좋은 성과를 올리고 있다.
독서를 통해 스스로 적지 않은 재미를 본 박대표는 ‘독서’를 조직관리 도구로도 활용하고 있다. 책 읽는 것의 유용함을 맛본 그는 지난해부터 책 한 권을 지정해 직원들에게 이를 읽고 독후감을 사내 게시판에 올리도록 했다. 지금까지 선정된 책은 「누가 내 치즈를 옮겼을까」와 「스타벅스 커피 한잔에 담긴 성공신화」 「펄떡이는 물고기처럼」 등 총 3권이다.
“말로 백날 떠드는 것보다 이렇게 스스로 책을 읽고 그 내용을 공유하도록 하니까 1백50명 직원들 사이에 실질적으로 도움이 되는 커뮤니티가 형성되더군요. 비전 제시에도 좋고 잘쓴 글 시상하면서부터는 동기 부여에도 좋은 수단이 됐습니다. 앞으로도 이 제도는 계속해 나갈 생각입니다.”
스스로는 평범한 독서가일 뿐 대단한 게 없다고 말하는 박대표는 책을 고를 때 직접 서점에 가서 꼼꼼히 읽어 보고 자신에게 도움이 될 만한 책들을 고른다. 그럴 시간이 없을 때는 신문 북 섹션에 나오는 베스트셀러들을 비서에게 사오라고 하기도 한다.
요즘 들어 박대표의 관심을 끄는 책들 중에는 경영 서적뿐 아니라 「괭이부리말 아이들」 「우동 한그릇」 등 소설이나 수필집도 있다. “서비스업을 하는 사람들은 지속적인 감성 트레이닝을 해야 합니다. 본인이 흥분하지 않는데 고객을 흥분시킬 수 있겠어요? 그러기 위해서는 가벼운 내용의 책을 읽으며 머리는 비우고 가슴은 채울 필요가 있죠.”
마지막으로 박동호 대표가 꼽은 올해 베스트 북은 무엇일까? “여러 가지가 있지만 하나를 꼽으라면 단연 제레미 리프킨의 「소유의 종말」이죠. 접속과 네트워크의 힘을 강조하고, 앞으로는 문화산업 생산시대에서 문화산업 체험시대로 간다는 그의 저술은 서비스 사업을 하는 제게 많은 깨달음을 주었습니다. 덕분에 새로운 사업 아이디어도 얻을 수 있었죠.”
그가 내민 「소유의 종말」 책을 보니 속지는 낙서로 더럽혀지고 표지는 너덜너덜 해져 있었다. 그리고 밑줄 그은 곳 옆 여백에는 누구한테 언제 어떤 지시를 내리겠다는 실무 지침들까지 쓰여 있다. 인터뷰 내내 쉼 없이 책 내용을 인용해 가며 대답할 수 있었던 힘이 어디서 나오는지를 알 수 있는 확실한 증거물이었다.
지적유희를 위해서 책을 읽는 것이 아니다. 살아남기 위해서다.
1. 아서왕의 꿈
지능적인 탁자
아서왕은 사회주의 이론가였다. 그러나 많은 사람이 아서왕 하면 캐멀롯(Camelot)의 영광이나 마법사 멀린(Merlin) 혹은 매혹적인 귀네비어(Guinevere)를 먼저 떠올린다. 그리고 아서왕이 사회주의 이론가였다는 사실은 엑스칼리버(Excalibur : 아서왕의 마법의 검)의 전설만큼 로맨틱하지도 않다. 아서왕은 모든 첨탑마다 깃발이 나부끼는 아름다운 캐멀롯 정도로는 만족할 수 없었다. 그는 ‘영리한’ 캐멀롯, 즉 지능적으로 기능하는 일종의 집단기업(collective enterprise : 중심적 지배회사는 없지만 각 기업이 법률·경제적 독립성을 유지하면서 경영상, 금융상 공동이익관계에 따라 결합된 두 개 이상의 기업집중형태를 의미. 우리나라의 대기업과 유사함)을 원했기 때문이다.
영국을 통일하고 평화와 번영을 육성한다는 아서왕의 전설적인 포부 중에서도 가장 두드러진 것은 바로 원탁의 기사단이었다. 아서왕은 불안과 불만을 가지고 있는 무리들은 국가 질서유지에 전혀 도움이 되지 않는다고 판단하여 아이디어 하나를 생각해 냈다. 그것이 바로 원탁이었다. 그는 서로를 배려하는 공동체의 긍정적인 상승효과를 기대했다. 즉, 아서왕은 원탁의 기사들이 대화, 제안, 이의제기, 토론, 합의, 국가가 직면한 문제해결 등에 동등한 자격으로 참여하기를 원했다. 원탁에 둘러앉은 기사들은 대화의 사정거리 안에 있었기 때문에 누구의 자리가 왕과 가까운가 하는 것은 중요하지 않았다. 원탁이라는 개념은 상당히 매력적이고 실용적이었다. 21세기인 지금도 그 의미는 퇴색하지 않았다. 원탁은 문제 해결이나 비전 구성 같은 공동의 목표를 위해 한자리에 모였을 때 상징성이나 기능성 면에서 언제 어디서나 참석자 전원을 만족시켜준다.
2. 원탁에서의 대화
조직은 대화로 이루어진다
아르헨티나 출신의 경제학자 에르네스토 고어(Ernesto gore)가 언젠가 ‘조직은 대화로 이루어진다.’는 조직의 특정을 규정하여 논란이 된 적이 있다. 오늘날 경제계를 살펴보자. 이사회, 영업회의, 전략기획과정, 조직의 도전이나 문제점 혹은 기회와 관련된 특정 목적을 위해 6~12명으로 구성된 포커스 그룹(focus group), 각종 사안에 대한 특별전담반(task force), 기업실사(due diligence) 등 모두 ‘대화’로 이루어짐을 알 수 있다. 지식관리(knowledge management)와 실천공동체(community of practice : 신뢰, 관심분야 및 실천을 매개로 이루어짐)같은 현대적 개념들이 시사하는 공동체와 조직의 삶이란 구성원들이 다양한 매체를 활용하여 폭넓은 대화를 나누어 공유하는 지식과 전문적 식견의 저장소라는 것이다. 아서왕도 그러했다. 아서왕은 관련자들이 한자리에 모여 각자의 생각과 노력을 순조롭고 효율적이며 지능적으로 조화시키길 꿈꾸었다.
사람들은 누구와 어떻게 대화(협상)하는가
집단의 ‘접촉구조(contact architecture)’는 구성원들을 연결하는 사건과 역할을 의미한다. 간단히 말해 접촉구조란 복잡하게 얽혀 있는 역할과 의사소통의 관계그물을 일컫는다. 접촉구조는 상호작용 원형에 있어 중요한 동반 개념(partner concept)이다. 원형이라는 개념은 상호작용이 생겨날 때 어떻게 일어나는지를 조명해 준다. 조직이 대화로 이루어진다는 아이디어는 대화가 얼마나 자유롭게 이루어지는지 그리고 과연 어떤 대화가 가능한지 등을 스스로 탐구해야 하는 과제를 안겨준다. 여기에서 말하는 대화란 상호작용의 포괄적인 의미라는 점을 유념해야 한다.
인간의 뇌와 신경세포에 비유하면 대화는 각 개인을 연결하여 큰 인지집단으로 만드는 가상의 신경세포라고 할 수 있다. 대화는 진보적(훌륭한 지식처리, 긍정적인 상징행위)일 수도 있고 퇴보적(불충분한 지식처리, 부정적인 상징행위)일 수도 있다. 상호작용 원형, 진보적 원형, 퇴보적 원형은 모두 집단의 접촉구조가 허용하는 기회 안에서 조직지능 획들을 위한 각 나름의 특징을 구축한다. 원형은 그 자체로 두 가지 중요한 의미가 있다. 첫째, 원형을 구분하려고 노력하다 보면 자연스럽게 조직과 공동체의 문화를 읽을 수 있다. 둘째, 원형은 퇴보적 관행에서 진보적 관행으로 전환하는 변화를 불러올 수 있는 방법을 명백히 보여준다.
3. 아서왕의 피드백
피드백의 세 가지 얼굴
일반적인 상호작용과 마찬가지로 피드백을 주고받는 데에도 일정한 형식, 즉 상호작용의 원형을 따르게 마련이다. 각 원형은 피드백의 딜레마를 해결하는 각각의 방식을 보여준다. 각기 다른 정황을 살펴보면 피드백은 부정적 피드백(negative feedback), 친절히 달래는 듯한 회유형 피드백(conciliatory feedback), 그보다 더 나은 방법인 의사전달형 피드백(communicative feedback)으로 압축된다.
- 부정적 피드백 : 잘못된 것을 말하라. 사람들은 자신의 잘못을 알아야 한다. 그리고 그 사실을 받아들여 개선해야 한다. 이런 것이 바로 ‘정직’이다.
회유형 피드백 : 긍정적이고 모호하게 말하라. 비판은 되도록 삼가라. 당신이 해야 할 일은 갈등을 야기하는 것이 아니라 도움을 주는 것이다.
- 의사전달형 피드백 : 현재 사안이 무엇인지 명확히 하라. 부정적인 피드백뿐만 아니라 긍정적인 피드백까지도 그 사람의 성격이나 능력에 대해서가 아니라 아이디어나 제품, 행동에 집중하여 구체적으로 표현하라. 사람들은 명확한 전후 관계에 따라 조심스럽게 표현되는 옳고 공정하며 탈개인화된(depersonalized) 피드백에서 가장 많은 것을 얻는다.
아서왕의 의사전달형 피드백
본격적인 회의에 앞서 먼저 제안자에게 사의( 謝意)를 표하고 본격적인 논의에 접어들면 해당 쟁점에 대해 긍정적인 관점을 피력한다. 여기에는 세 가지 단계가 있다.
- 1단계 : 명확하게 파악하라. 현재 논의 중인 아이디어나 사안을 분명히 이해할 수 있도록 명료한 질문을 던져라. 하지만 비판을 교묘히 감춘 명료한 질문은 삼가야 한다.
- 2단계 : 평가하라. 논의 중인 아이디어나 사안에 대해 마음에 드는 부분을 구체적인 용어로 표현하라. 아무렇게나 ‘좋군요. 하지만’을 남발하지 말고 조급하게 부정적인 결론으로 돌진해서도 안 된다.
- 3단계 : 잠재적인 문제점을 지적하고 제안하라. 이때 가능하다면 논의 중인 쟁점을 개선할 수 있는 제안도 함께 내놓는 것이 좋다. ‘무엇이 잘못이냐 하면…’ 식의 단정하는 투의 말은 피하라. ‘나는 …이 아닐까 생각한다’, ‘내 생각에는…’식의 한정형의 말투를 사용하라.
우리는 의사전달형 피드백이 정중하고 사려 깊은 대화가 가능하다는 것을 알 수 있다. 의사전달형 피드백이 더 많은 시간을 요구하지만 좀더 심도 있는 지식처리와 바람직한 상징행위를 결합한다는 것 또한 분명하다. 의사전달형 피드백은 분명 훌륭한 아이디어다. 하지만 직접 실행했을 땐 어떨까? 우리는 흔히 피드백 사다리(ladder of feedback)라고 하는 의사전달형 피드백을 몇몇 실제상황에 소개하여 만족스런 결과를 얻었다.
피드백 사다리의 각 단은 피드백의 각 단계를 의미한다. 프로젝트가 끝난 후 여론조사를 실시했는데, 관련자들은 업무를 진행할 때 협동이 이전보다 더 잘 이루어지고 개인적인 의미 또한 커졌다고 응답했다. 그 이유는 보다 많은 재량권을 경험하였으며 관리절차상의 반영주기(reflection cycle)와 개선을 고려한 반성적 관행이 점차 일반화되었기 때문이다. 하지만 이런 사실이 앞으로 장애 없는 탄탄대로가 펼쳐져 있음을 의미하는 것은 아니었다. 사람들의 주장을 면밀히 관찰해 본 결과 우리는 화자( 話者)의 자기방어 형태를 식별할 수 있었다. 또한 사람들은 여러 가지 점에서 부정적 피드백과 회유형 피드백, 특히 부정적 피드백으로 되돌아가려는 경향이 있다는 것을 발견했다.
결론적으로 그런 현상은 습관의 힘과 바쁜 일상에 적합한 부정적 피드백의 의사효과( 擬似效果: pseudo efficient)상의 문제였음이 드러났다. 우리는 사람들이 의사전달형 피드백이라는 새로운 관행을 채택하려는 시도 그 이상의 무언가를 해야 한다는 사실을 깨달았다. 즉, 그들은 이미 몸에 밴 관행을 적극적으로 억제할 필요가 있었다. 아서왕은 성급한 독재주의자적 반응을 드러내지 않았다. 그것이 바로 원탁형 사고(round-table thinking)다. 원탁에 앉은 주요 인사라면 누구라도 피드백을 주어야 하는 상황에서 성급하게 부정적인 피드백을 주거나 협상 중에 정반대의 입장을 취하고 싶을 때 혹은 중요한 결정을 앞에 두고 다른 이해 당사자들의 자문을 구하고 싶지 않을 때 등 이러한 퇴보적 원형에 의존하고 싶은 충동을 느낄 때 퇴보적 원형을 적극적으로 억제하는 행동을 취할 필요가 있다.
4. 지능을 융합하라
지능이란 무엇인가
조직지능을 현명하게 규정하려면 개인지능에 대한 아이디어를 어디까지 확대할 수 있는지 이해할 필요가 있다. 개인지능 이론 대부분은 지능이란 정신과 뇌(이지적 마음이라 할 수 있다)가 정보를 얼마나 잘 처리하는가에 달려 있다고 주장한다. 지식처리는 조직지능의 핵심요소라는 나의 주장은 이런 기본적 아이디어를 토대로 한 것이다. 개인과 마찬가지로 단체, 팀, 조직, 공동체 등도 “무엇을 해야 하는지 알지 못할 때 어떻게 해야 하는지 알 수 있고, 새로운 일에 대하여 또는 새로운 일을 추구하는 과정에서 나타나는 복잡한 적응적 지식처리의 어느 정도 일반적인 능력과 그 경향을 드러낼 수도 있다.”
새로운 도전이 나타났을 때 인간집단은 어느 정도까지는 스스로 능률적이고 적극적으로 결정을 내리고 문제를 해결하며 계획을 수립할 수 있다. 이런 조직지능이 부분적으로는 구성원 개인들의 창의성을 반영하지만, 다른 한편으론 구성원들이 얼마나 효율적으로 아이디어를 교환하고 종합하며 가능성을 조율하는가, 다르게 표현하면 구성원들의 대화가 얼마나 진보적인가를 반영하는 것이기도 하다.
인지의 지나친 단순화를 경계하라
인지 심리학자 허버트 사이먼은, 우리 인간이 ‘제한된 합리성’(특정한 조건이 부여된 제한 속에서 주어진 목표의 실현에 적합한 행동양식)을 가지고 있다고 했다. 지나친 단순화는 인간의 일반적 인지뿐 아니라 구체적인 사고과정에서도 등장한다. 하지만 지나친 일반화를 무조건 부정적이라고 단정하지 않는 것 또한 중요하다. 인지의 지나친 일반화와 관련하여 반드시 알아야 할 것은 이로운 요소가 전혀 없는 것이 아니라 때로 심각한 해를 가져온다는 것이다.
그렇다면 상호작용하는 지능, 즉 조직지능에 대해서는 어떠할까? 여러 사람이 함께 생각할 때 지나친 일반화는 적어도 개인이 각각 생각할 때만큼 사고과정을 방해할 가능성이 있다. 복잡한 상황을 있는 그대로 받아들이고 공평하게 대하려는 노력은 단독 사고에서든 집단 사고에서든 빈번하게 맞닥뜨리는 힘든 과제이다. 이해관계에 따른 협상은, 서로를 신뢰하고 구체적인 이해관계를 밝히기 위해 노력하며 미묘한 차이가 있는 윈-윈 해결책을 이끌어내기 위해 노력하는 등 귀찮고 복잡한 상황들을 끌어안는다. 반면 입장에 따른 협상은 어느 당사자도 진짜 만족할 수 없는 타협안을 도출하거나 대치국면으로 치달을 수 있다. 부정적 피드백은 단점에 대해서만 지적하는, 말 그대로 단순함을 제공한다. 대개 피드백에서 단순함이란 그 제공자의 마음에 들지 않는 것일 가능성이 크다. 애매한 수긍만을 보여주는 회유형 피드백은 더욱 단순하다. 반면 의사전달형 피드백은 명료화와 긍정, 조언이라는 조심스럽고 복잡한 상황까지도 감싸안는 것이다.
감성의 지나친 일반화를 경계하라
전문가적 관점에서 자기중심적이라는 말은 인간관계와 인간사회에 으레 등장하는 꽤 고질적인 문제이다. 심리학자 로렌스 콜버그는 다른 사람의 입장이 되어 보는 조망 수용(perspective taking)의 필요성이 원리원칙에 입각한 삶을 살아가는 데 있어 가장 중요한 요소라고 주장한다. 엄격하게 말하면 조망 수용이라는 것이 타인의 감성적인 면에 대한 고려 이상을 의미하지만, 그래도 감성의 지나친 일반화라는 개념은 조망 수용의 필요성을 매우 극적으로 조명해 준다. 감성의 지나친 일반화는 우리가 다른 사람들에게 저지르는 죄만은 아니다. 우리는 우리 삶의 감성적인 면도 지나치게 단순화하는 죄도 저지르는 것이다. 감성의 지나친 일반화는 타인을 향해 바깥으로 향하는 길과 숨겨진 자아의 핵심을 향하여 내부로 들어오는 길 모두를 차단하고 만다. 인지의 지나친 일반화와 마찬가지로 감성의 지나친 일반화도 진보적 상호작용을 방해한다. 사람들의 감성을 조직적인 맥락에서 제대로 다루어야 한다고 역설하는 학자 대니얼 골먼은 감정이입을 감성력 핵심차원으로 규정한다. 이런 감성적 능력은 다른 사람의 감성 및 조망 인식, 발전적인 욕구에 대한 지각, 정략적인 관계 경계, 서비스 지향성 수용 등의 특징을 보인다.
긴장 상황을 관리하라
긴장 상황에서 인지는 옛날 형태로 되돌아가려는 경향이 있다. 다시 말해 최근에 배운 것은 흐릿해지고 기억저편에 사장된 습관이 한밤중에 나타나는 뱀파이어처럼 갑자기 정신적 땅 속에서 박차고 나와 좀더 새롭고 좋은 관행을 없애버린다는 것이다. 긴장은 소음과 공포, 시간 압력, 분노 같은 다양한 요소에서 기인한다. 적정 수준의 이런 모든 긴장요소들은 과제 수행에 도움이 될 수도 있다. 긴장 상황에서의 역행은 조직지능에 어두운 그림자를 드리운다. 진보적 상호작용이 가장 필요한 때는 상황이 점점 어려워질 때, 지금 당장 결정을 해야 할 때, 위험부담이 클 때, 갈등이 기승을 부릴 때, 마감시한이 눈앞에 다가왔을 때이다. 진보적 원형이 절실히 필요한 바로 그 시점에 과도한 긴장은 퇴보적 원형을 다시 각성시킬 가능성이 있다.
도미노 효과에 대항하라
자신은 진보적 의사결정을 희망하는 반면 상사는 정반대의 생각을 하고 있다고 상상해 보자. 상사에게 자신의 말을 들어달라고 강요하거나 비전과 경고를 제안하는 등 특정 움직임을 취할 수 있다. 하지만 그것도 어느 정도까지만 가능한 일이고, 지나치면 자신의 지위를 위험에 빠뜨릴 수 있다. 반대로 자신이 진보적인 생각을 하는 상사라고 가정해 보자. 하지만 이런 경우에도 쉽게 다룰 수 없는 조직문화가 분명 있을 것이다. 때로는 사람들이 당신의 결정을 학수고대할 수도 있기 때문이다. 즉 그들은 하느님의 말씀같이 자신들이 맹목적으로 따를 수 있는 결정을 바란다는 것이다. 이런 경우 당신이 보여주는 협동의 제스처는 나약함의 상징으로 비춰질 수 있고 또는 리더십이 부족하다는 메시지를 전달하는 상징행위로 해석될 수 있다. 퇴보적 도미노가 다른 도미노를 쳐서 넘어뜨려 후퇴시키듯 진보적 도미노 또한 마치 마법처럼 다른 도미노가 똑바로 설 수 있도록 한다. 하지만 쳐서 넘어뜨리는 것이 치켜세우는 것보다 훨씬 강력한 힘을 발휘한다. 특정 조직에서 많은 사람들이 퇴보적으로 행동하기 시작할 때 개인의 행동을 통해 조직 전체를 선회하기란 쉽지 않다. 그렇다고 전혀 불가능한 것은 아니다.
권력의 유혹
권력 유혹의 사례에 딱 들어맞는 흥미로운 사건이 하나 있다. 2001년에 불거지기 시작하여 이듬해까지 세상을 시끄럽게 했던 엔론(Enron) 스캔들이 바로 그것이다. 2001년 여름까지 엔론 사는 천연가스와 전기를 포함한 에너지 매매 사업에서 여러 가지 정교한 편법을 동원하여 천문학적인 매출을 기록하는 등 가공할 만큼 성공적인 기업으로 보였다. 하지만 그해 여름부터 엔론은 삐걱거리기 시작했다. 엔론의 성공신화 이면에는 막대한 부채를 교묘히 감춘 채 유망기업이라는 환상만을 부각시키는 음성적인 회계 관행이 자리하고 있다는 사실이 드러나기 시작했던 것이다. 엔론 스캔들의 주역은 다름아닌 전 최고경영자 제프리 스킬링(Jeffrey Skilling)이라고 할 수 있다.
2001년 8월 중순 스킬링은 느닷없이 건강상태와는 무관한 일신상의 이유로 미심쩍은 여운을 남기며 사임했다. 하지만 스킬링은 사임 전후 주식거래를 통해 엔론에서 거의 9천만 달러에 이르는 거액을 챙겼다. 스킬링의 경영 스타일은 권력의 이점을 쫓는 사람들의 모든 특징을 보여준다. 가끔 상호작용의 퇴보적 원형이 진보적 원형보다 그런 사람들의 이해를 충족시키는 데 더욱 적합할 때가 있다. 진보적 상호작용이 훌륭한 지식처리의 일환으로 정보의 신속한 유입을 장려하는 반면 권력의 이점은 정보를 제한하고 교란시킴으로써 얻어지기도 한다. 진보적 상호작용은 다양한 관점과 이해를 통합하는 반면 권력의 이점은 경쟁자나 투자자, 전체 조직이 아니라 권력자 자신과 측근의 이해를 만족시키는 데 달려 있을 때도 가끔 있다. 상호작용의 퇴보적 원형은 권좌를 획득하고 유지하며 이용하는 데 혈안이 되어 있는 사람들에게 유리하게 작용할 수 있다. 하지만 조직의 전체 이익 면에서는 그다지 큰 역할을 하지 못한다.
원탁이라는 아서왕의 꿈은 악몽으로 변할 수 있다. 설령 진보적 상호작용이라는 개념이 하나의 마음으로 통합할 수 있는 방향을 제시한다고 해도, 설사 이런 유의 정신이 단체, 팀, 조직, 공동체 내에서 종종 생겨나는 것이 분명하다하더라도, 사기를 저하시키는 어려움이 끊임없이 나타나서 조직지능의 발목을 잡는다. 하지만 지금까지 도전적인 상황을 소개할 때마다 그 어려움이라는 것이 절대적이진 않다. 도전적인 상황을 이해하는 것은 그것을 극복하는 한 가지 방법이다. 좀더 지능적인 집단과 팀, 공동체와 조직이라는 아서왕의 꿈에서 배워야 할 것은 정말로 너무너무 많다.
5. 원탁에서의 리더십
조직지능과 리더십
퇴보적 대 진보적 상호작용의 개념은 억제자(Inhibitor) 대 촉진자(Facilitator) 유형의 비교와 일치하는 부분이 꽤 있다. 억제자는 퇴보적 상호작용을 보였다. 그리고 효율적인 지식처리를 촉진하지 못하였는데, 그것은 한두 가지 정책으로 모든 상황을 정형화하려고 하기 때문이었다. 억제자는 긍정적인 상징행위를 보여주기는커녕 사람들은 모두 조직의 하인에 지나지 않는다는 메시지를 넌지시 비쳤다. 억제자는 리더가 아닌 통치자의 전형이다. 반면 촉진자는 진보적인 상호작용을 보였다. 촉진자는 나를 비롯한 다른 사람들과 함께 문제해결에 참여했고 조직의 목적은 구성원들에게 봉사하기 위함이라는 메시지를 발산했다. 촉진자는 원탁형의 사람으로 통치자이기보다는 리더였다. 억제자와 촉진자를 나란히 놓고 보면 리더십이 어째서 조직지능의 뜨거운 쟁점인지 분명히 알 수 있다.
리더십의 네 가지 유형
거래적 리더십, 변혁적 리더십, 지시와 통제 리더십, 촉진적 리더십, 비전 제시형 리더십, 카리스마적 리더십, 서번트 리더십, 적응적 리더십 같은 개념들이 앞다투어 발표되었는데도, 아직 발견할 수 있는 리더십 유형은 많다. 수많은 리더십 개념을 종합하면 네 가지 포괄적 원형으로 요약할 수 있다. 네 가지 원형을 대답형 리더십, 비전형 리더십, 탐문형 리더십, 방관형 리더십이라 부르겠다. 각 원형은 리더십의 방향과 이유와 관련된 질문에 근본적으로 다른 해석을 내놓는다.
- 대답형 리더십 : 해야 할 일과 이유를 분명히 밝힌다. 이 리더십은 사람들이 제기하는 질문에는 답을 주지만 이유에 대한 답은 주로 거래 기본원칙에 의존한다.
- 비전형 리더십 : 전체적인 방향에 대한 구성원 개개인의 깊은 헌신뿐 아니라 강한 활력을 불러일으키는 비전을 제시한다. 종합적인 비전은 포괄적인 목표는 물론 고무적인 이유까지 제시한다.
- 탐문형 리더십 : 질문과 촉진 기법을 통하거나 공동체와 조직의 구조를 조사하여 지향적으로 확립하고 다양한 수준에서 탐문을 육성한다. 조직 전체의 안건 내에서 자신만의 방향을 찾아 리더는 개인과 집단의 능력을 더욱 개발할 것이고 이유에 대한 전체 구성원의 의견을 수렴할 수 있을 것이다.
- 방관형 리더십 : 구성원이 직접 자신의 길을 찾도록 내버려둔다. 결국 구성원들은 조직 전체의 안건 내에서 개별적이거나 집단적으로 자신만의 방향과 이유를 찾을 수 있어야 하기 때문이다.
아서왕은 어떻게 하면 조직지능을 좀더 획득할 수 있을까 하는 생각이 많았다. 그는 손가락까지 꼽아가며 하나하나 제외시킨다. “대답? 좋지. 질문? 그것도 좋아. 비전? 방관하라고? 다 좋아. 하지만 도대체 내 원탁은 어디 있단 말인가?”
아서왕이여? 우리는 당신이 원탁으로 무엇을 이루고 싶어하는지 알고 있습니다. 지능적인 과정과 지능적인 구성원, 훌륭한 지식처리와 긍정적 상징행위를 포함하는 진보적 상호작용 아닙니까? 뿐만 아니라 우리는 지능을 획득하기 위한 리더십이 논리적으로 어떤 의미여야 하는지도 알고 있습니다. 그것은 조직 내에서 이러한 진보적 상호작용을 육성하는 것이겠지요. 아서왕이여. 우리는 당신의 원탁을 찾았습니다. 대부분의 경우 진보적 상호작용을 일으키고 그 상호작용을 조직 전반에 확산시키며 보다 지능적인 집단으로 만드는 것은 바로 탐문 위주 리더십이었나이다! 하지만 다른 리더십 원형들도 적절히 섞어 활용해야 한다는 것을 유념하십시오.
6. 개미, 날씨 그리고 조직지능
개미지능
개미 이야기를 해보자. 개미는 거의 소리를 내지 않는다. 그리고 소리도 거의 듣지 못한다. 뿐만 아니라 겹눈 뒤에는 혼자 힘으로 생존하는 데 결코 적당치 않은 극히 작은 뇌가 자리하고 잇다. 개미 한 마리를 집어 어딘가에 내려놓으면 주변을 이리저리 방황하는 것 외에는 거의 움직임이 없다. 하지만 개미를 한데 모아놓으면 전혀 다른 반응을 보인다. 그들은 개미지능(antelligence : 일종의 무리지능)을 보여준다.
그렇다면 개미는 어떻게 자신의 임무를 완수할까? 이 질문에 답하기 위해 많은 사람이 중앙집중형 이론을 들고 나온다. 개미 군집생활의 일상에 관한 여왕개미 이론은 복잡한 행동에는 대답형 리더와 같은 한 사람의 지도적 행위자가 필요하다는 자연적인 가정을 반영한 것이다. 하지만 실제로는 개미집단의 지능적인 행동이 지도적 행위자 없이 일어난다는 것이다. 대신 개미 각각이 따르는 매우 간단한 일련의 상호작용 규칙이 있을 뿐이다. 개미들은 주변을 이리저리 배회한다. 그러다가 마침내 개미 한 마리가 먹이 더미를 우연히 발견한다. 그 개미는 냄새 흔적을 남기며 둥지로 돌아간다. 다른 개미들이 냄새 흔적을 접하면 둥지와 반대 방향, 즉 냄새가 옅어지는 방향으로 쫓아간다. 그리하여 결국 먹이 더미를 발견하고 둥지로 운반한다.
개미들은 앞서의 과정을 반복하기 시작한다. 중요한 것은 그 아이디어이다. 비록 개체 자체는 어리석다 하더라도 상호 작용하는 개체가 공유하는 간단한 규칙이 적응적 행동으로 이어진다는 바로 그 아이디어 말이다. 복잡한 체계를 연구하는 학자들은 그런 행동을 창발( 創發, emergent : 단순한 규칙에서 전개된 복잡하고 예기치 못했던 행동 현상, 즉 구성요소라고 할 수 있는 하위 수준에는 없는 특성이나 행동이 상위 수준, 다시 말해 전체 구조에서 자발적으로 돌연히 출현하는 현상)이라 부른다. 오히려 개체군이 상호작용하는 방식 때문에 소규모 규칙들은 간접적으로 대규모 행동을 유발한다.
아서왕은 개미를 자랑스럽게 여길 것이다. 그들 개미는 언제 어디서나 원탁형 절지동물로 집단행동을 함께하기 때문이다. 아니 솔직히 '함께'가 아니면 개미들은 거의 아무런 행동도 할 수 없다. 그렇다면 개미의 협동과 인간의 조직지능은 어떤 관계가 있을까? 개미가 냄새와 더듬이 접촉만으로 상당히 지능적인 대규모 창발 행동을 유발하듯, 인간의 진보적 상호작용 원형도 상당히 지능적인 인간의 집단 창발 행동을 초래하기에 충분하다. ‘인간의 조직지능은 잘 구축된 접촉구조 내에서 진보적 상호작용 원형과 퇴보적 상호작용 원형을 균형 있게 조화시켜 얻을 수 있는 창발 행동이다.’ 이 말은 한 집단의 인지는 분배가 가능하다는 말이다. 다시 말해 다양한 방식으로 나누고 종합할 수 있다는 것을 시사한다.
또한 구성원 개개인이 진보적으로 상호작용할 때 집단 전체가 좀더 지능적인 집단행동을 보인다는 뜻이다. 그것은 특정 대화뿐 아니라 대규모 장기적인 결과 또한 더 지능적일 수 있다는 의미이기도 하다. 만일 우리가 조직지능을 더 많이 원한다면 바로 이 원탁형 이론에 근거하여 공동체나 조직의 테두리 안에서 이루어지는 거미줄 같은 대화망을 탐구하고, 또 반복적으로 나타나는 상호작용의 기본 유형, 즉 좋고 나쁜 이런저런 상호작용 원형에 집중할 수 있다. 또한 사고가 가능한 효과적인 지식처리 면과 더불어 조직의 응집력과 결의를 유지하는 긍정적인 상징행위 관점에서 이런 원형들을 고찰할 것을 권장한다. 나아가 필요한 상호작용이 일어날 수 있도록 조직 테두리 내에서 다양하지만 부담스럽지 않을 정도의 접촉구조를 개발하라고 자극을 준다. 따라서 전략의 공유, 집중육성, 모형제공, 단련 같은 친숙한 수단을 통해, 특히 발전적 리더의 영향력으로 이러한 진보적 원형을 육성할 수 있다.
지식 날씨
각 면에 접해 있는 공기가 일으키는 상호작용의 결과를 확대하여 생각해 보면, 뭉게구름이 떠 있는 날과 햇빛이 쨍쨍한 맑은 날, 비구름이 짙게 드리운 날, 폭풍우 치는 날, 오늘은 보슬비, 내일은 폭우 등의 날씨가 포함된다. 입방 밀리미터의 대기같이 작은 단위가 비교적 단순하게 상호작용하여 결국에는 복잡한 대규모 효과를 초래하는 것이다. 이는 개미를 탐구할 때와 똑같다. 조직과 공동체도 일반 대기의 날씨처럼 맑은 날과 폭풍우 치는 날씨를 보인다. 집단의 날씨는 다양한 수준에서 이루어지는 많은 상호작용의 창발적 결과로 생각할 수 있다. 조직의 날씨는 대부분 지식 날씨와 관련 있다. 그리고 지식 날씨는 지식의 흐름과 관련 있다. 공동체와 조직에서 이루어지는 지식 흐름의 다섯 가지 측면은 다음과 같다.
- 지식 생성 : 지식 자체나 지식이 있는 사람들을 조사하고 실험하고 유입하여 이루어진다.
- 지식 전달 : 공동작업과 교육, 공식적인 훈련, 지침서 등 다양한 매개체를 통해 이루어진다.
- 지식 통합 : 다양한 정보원에서 구체적인 결정과 해결책, 계획안, 비전을 이끌어낸다.
- 지식에 입각한 행동 : 계획을 수행하고 비전을 실현하며 결정사안을 실행에 옮긴다.
- 딱딱한 명시적 지식 대 부드러운 암묵적 지식 : 지식이 어떻게 지식을 생성하고 전달하며 통합하는지 그리고 그런 지식에 입각하여 어떻게 행동하는지 비교·분석한다.
결국 지금까지 설명한 것은 조직과 공동체의 조직지능은 각각의 지식 날씨, 다시 말해 딱딱한 지식, 부드러운 지식, 생성된 지식, 전달된 지식, 통합된 지식, 지식에 입각한 행위 등을 통한 유입과 역류의 복잡한 과정을 반영한다는 논증으로 귀착된다. 집단의 지능적 행동은 어느 한 가지 지식에서 비롯하는 것이 아니다. 집단의 지능적 행동은 조직 생활에서 매분, 매시간, 매일 일어나는 지식 교환의 창발적 결과라 할 수 있다.
7. 중구난방식 토론이 아닌 협동
협동은 언제 어떻게 도움이 될까
진정한 협동은 사람들이 공동의 목표를 달성하기 위해 업무와 사고, 책임을 직접 공유하면서 함께 노력할 때 나타난다. 진정한 협동은 협동(collaboration)의 어원을 살펴보면 확실히 알 수 있다. 즉, 진정한 협동은 단지 나란히 나아가는 것이 아니라 함께 일하는 것이다. 사고가 필요한 사안을 해결할 때 서로 지속적이고 유익한 협동을 보이는 것이 바로 조직지능의 가장 순수한 모습이라고 할 수 있다. 협동은 언제나 ‘좀더(more)'와 관련이 있다. 사람들은 각자 일하거나 전문적으로 구분되어, 또는 각 부문으로 나뉘어 일할 때보다 협동하면서 함께 일할 때 더 많은 것을 이룬다.
협동과 관련된 ‘좀더’가 무엇이든 간에 협동은 아서왕이 열망하는 바로 그 원탁형 아이디어이다. 하지만 하버드 대학의 리처드 해크먼은 간혹 협동이 현 과제에 필요한 바람직한 선택이 아닐 때도 종종 있다고 경고한다. 이 말은 정황적인 기본조건이 얼마나 협동적인 접근방식을 허용하느냐에 따라 달라진다는 것이다. 여러 학자의 주장에 기초한 몇 가지 중요한 정황적 기본조건은 다음과 같다.
- 임무 자체가 협동적인 대화에 적합하다(이 주제는 문제공유 원형과 접목해 다시 고찰할 것이다).
- 임무를 상당히 잘 규정하고 있다. 그렇지 않다면 조직은 갈팡질팡 헤매고 말 것이다.
- 협동의 실질적인 요구조건을 훌륭히 충족시키는 무언가가 있다. 조정하기 쉬운 의사일정, 접근이 용이한 회의장소, 효과적인 의사전달 기술 등이 마련되어 있다. 구성원들은 이러한 것을 활용하여 임무를 완수하는 데 필요한 대화를 유지할 수 있다.
- 다양한 구성원이 모여 있다. 구성원들은 필요한 기술 대부분을 가지고 있으며 더 많이 학습하고 함께 일하기 위해 학습할 만반의 준비를 하고 있다.
- 조직이 집단이 이루어낸 성과를 존중하고 보상해 준다. 거래 기본원칙, 즉 임금이나 지위 등 구체적인 대가를 바라고 제공하는 헌신적인 노력은 개인의 업적이라는 관점에 국한되는 경향이 있다.
- 구성원들 간에 신뢰문화와 심리적인 안정감이 있다.
이러한 정황적 기본조건이 모두 충족된다 하더라도 반드시 성공한다고 할 수는 없다. 문제공유(problem sharing)는 협동에서 가장 중요한 부분이다. 대개 협동은 구체적인 문제를 다루어야 하는 장기적인 임무와 관련이 있다. 효과적인 협동은 전부 한 자리에 모여 문제를 규명하고 누가 무엇을 담당할지 그리고 조직 차원에서 다루어야 할 문제는 무엇인지 결정한 후, 본격적으로 일에 착수하고 다양한 하부조직을 구성하여 수시로 모임을 갖는 등 일련의 과정을 통해 임무를 완수하는 것이다. 조직은 대화를 통해 함께 문제를 해결할 수 있고, 혹은 모든 사람이 중요한 단계에서는 여전히 발언권을 갖고 어떻게든 문제를 나누거나 위임할 수도 있다. 다시 말해 대화 방법은 가장 간단하게 할 수 있는 일(어느 정도까지는 지식처리상의 장점)일뿐더러 구성원 전체의 참여를 유도(어느 정도까지는 상징 행위상의 장점)할 수 있다는 말이다. 하지만 대화를 통해 구성원들의 다양한 통찰력을 한데 집중시키려 할 때 조직의 규모와 능률은 반비례한다. 이 대화원형에서의 변곡점(tipping point : 극적인 변화가 시작되는 순간)은 대화가 집단사고로 심각하게 빠져들기 시작하는 순간에 해당한다. 결국 대화를 통한 문제해결은 퇴보적이면서 지배적인 원형, 즉 협동의 공룡이 되기 쉽다. 문제공유를 잘한다는 것은 ‘어떤 것을 사냥할 것인가(which-hunt)'에 달려 있다. 효과적인 지식공유는 실제 지식에 근거한 현명한 선택이 필요하다.
협동을 방해하는 것
- 급성 민주주의 : 급성 민주주의는 협동적 시민정신의 병리형태이다. 너무 서두르면 사람들은 과도한 억압을 느끼지만 시간이 충분히 흘러 급성 민주주의 방식에 넌더리를 낼 즈음이면 그들은 진전을 위한 다소 현실적인 제안을 좀더 쉽게 받아들일 것이다.
- 잠복성 독재주의 : 급성 민주주의가 지나치게 좋은 거라면 잠복성 독재주의는 그러한 민주주의의 나쁜 쌍둥이로 민주주의가 전무한 상황을 일컫는다. 잠복성 독재자는 협동적 과정이라는 미명 아래 해결책을 강요하는 리더라 할 수 있다. 잠복성 독재주의가 바로 대답형 리더십의 독재주의적 변이형태인 것이다.
- 반목 : 조직 구성원 사이에 계속해서 발생하는 적의는 협동을 해칠 수 있다. 적의는 예전의 경쟁심, 지위나 권력 쟁취를 위한 투쟁 등을 반영한다. 단기적인 면에서 보면 치료보다는 억제정책으로 더 효과를 볼 수 있다. 어느 조직에서든 언제나 갈등이 있게 마련이지만 그렇다고 해서 심각한 갈등을 빚고 있는 적대자들이 협동적 관계의 불편한 친밀감 속에서 나란히 일해야 한다는 명분은 될 수 없다.
- 훼방꾼 : 때로는 혼돈의 씨앗을 품고 있는 누군가가 협동에 포함될 때가 있다. 그들은 이따금씩 충동적이거나 공격적이고 언제나 분란을 야기한다. 그들은 너무 고집스럽게 자신의 관점을 주장하고 지나치게 비판적인 입장을 고수하며 전혀 유익하지 않은 방향으로 대화를 몰아간다.
8. 조직지능을 높이는 창의적 갈등
신뢰의 효과를 이용하라
신뢰는 팀, 실천 공동체, 지역 공동체, 조직 등에서 응집력 구축 요소 중 하나임에는 분명하지만 동시에 무너지기 쉬운 것이기도 하다. 비록 신뢰라는 것이 대인적 감정과 감수성 세계와 관련된 것이라 하더라도 신뢰 개념은 아주 뚜렷하고 전후관계가 분명한 논리이다. 신뢰의 가장 두드러진 특징은 ‘실용성(practicality)’이다. 신뢰는 마음의 평화를 시사하지만 마음의 평화는 행동의 완급조절로 표현된다. 우리는 무언가를 신뢰할 때 신뢰의 정도는 생각하지 않고 계획하고 행동할 수 있다. 반대로 신뢰하지 못하면 계속해서 확인해야만 한다. 따라서 신뢰가 있기 때문에 우리가 처한 상황을 좀더 긍정적으로 생각할 수 있다. 즉, 신뢰는 아주 실용적이라고 할 수 있다.
신뢰는 특정 역할과 관련하여 두 가지 보완적인 판단을 수반한다. 그중 하나는 ‘능력’이다. 신뢰와 관련된 또 다른 판단은 ‘헌신’이다. 우리는 오랜 경험과 직관에 의지하여 사물과 사람, 기관의 능력과 헌신에 대한 우리의 신뢰 정도를 판단한다. 때로는 특정 사람이나 상황에 대한 경험 때문에 신뢰할 때도 있지만, 때로는 구체적인 사례에 대해서 아무것도 알지 못한 채 ‘역할’만을 신뢰하기도 한다. 우리는 역할 이면에 선별 과정이 있어 이러한 역할의 속성을 은근히 장려할 뿐 아니라 그러한 속성에 부합하지 않는 사람, 동물, 기관을 가려낸다는 사실을 알고 있다. 역할자가 언제나 역할의 속성에 부합하는 것은 아니라는 사실은 우리에게 경계를 늦추지 말라는 경고가 된다. 그러나 역할은 최소한 신뢰의 출발지점은 된다.
신뢰는 분명히 갈등을 더 나은 방향으로 바꿀 수 있다. 다시 말해 파괴적인 갈등을 창조적인 갈등으로 바꿀 수 있다는 뜻이다. 또 퇴보적인 갈등을 진보적인 갈등으로 전환할 수 있다는 뜻이다. 공통 비전에 대한 신뢰는 비록 언제나 그런 것은 아니라 하더라도 대개 합의 해결원형을 장려할 수 있고, 반대로 효과적인 합의 해결원형은 공통 비전에 대한 신뢰를 구축하는 데 유익하다. 시민적 기구에 대한 신뢰는 시민적 해결원형을 진작하고, 효과적인 시민적 해결원형 또한 시민적 기구에 대한 신뢰를 증대시킨다. 그리고 권장할 수는 없지만, 자기 자신과 자기 소유에 대한 신뢰는 외부인과의 갈등을 해결할 때 권력형 원형에 의지하며, 권력형 해결원형은 자기 자신과 자신의 소유에 대한 신뢰를 부추긴다.
9. 원탁의 기사단 따라잡기
변화에 날개를 달아라
많은 조직과 공동체는 그 규모가 엄청나며 팀, 영업소, 부서, 사업부, 자치단체 등 복잡하게 얽혀 있는 수십, 수백의 하부 소집단을 포함한다. 따라서 구성원들과 우호적인 관계를 유지하는 발전적 리더가 분명히 소집단의 진보적 문화를 창출하는 데 도움이 된다. 그리고 그것이 아이디어와 행동의 격차를 메우는 하나의 방법임에도 분명하다. 하지만 어떻게 하면 그것이 대대적인 조직지능으로 발전하도록 할 수 있을까? 그것은 각 소집단에 소속된 몇몇 사람들이 진보적인 관행을 포착하여 발전적인 리더로 거듭나고 그러한 진보적 관행을 자신이 참여하는 다른 소집단에 전달함으로써 공동체가 얼마 지나지 않아 원탁형으로 부상하는 데 있다. 상호작용 대부분이 거의 언제나 진보적 특징을 가진 공동체, 모든 수준에서 월등한 지식처리와 상징행위로 말미암아 더욱 지능적인 공동체가 된다는 뜻이다. 다른 말로 표현하면 다음과 같다.
전체효과(global impact) 법칙, 즉 진보적으로 행동하는 문화로 변화하는 것은 하부조직에서 하부조직으로(무리에서 무리로)진보적 관행의 보급을 충분히 육성할 수 있을 만큼 구성원들의 다양한 관계를 가능케 하는 접촉구조와 진전의 씨앗을 파종할 수 있는 발전적 리더의 임계질량( 臨界質量, critical mass : 본래는 핵분열 연쇄반응을 유지할 수 있는 한계인 최소질량을 일컫는 것으로 바람직한 결과를 효과적으로 얻기 위한 충분한 양을 의미)에 달려 있다. 실질적인 변화를 유도하는 것은 언제나 발전적 리더의 몫이다. 발전적 리더는 진보적으로 행동해야 하고 매우 분명하게 행동해야 한다. 단순히 변화시키기보다는 자극을 주고 분명하게 드러내 보이며 설명해야 한다. 한마디로 발전적 리더는 구성원들의 의식을 드높여야 한다는 말이다.
캐멀롯으로 가는 길
캐멀롯으로 가는 길은 ‘지능적인’ 선의로 깔려 있다. 집단, 팀, 공동체, 조직의 보다 큰 지능으로의 변화는 선의뿐 아니라 매우 까다로운 변화 조건에 대한 상당한 지식 및 실천지( 實踐知 practical wisdom : 실제생활의 지혜, 인간적인 선 .에 관해서 참된 이치를 따라 행동할 수 있는 상태)를 요구한다. 생성, 전달, 통합, 행동이라는 지식흐름의 네 단계 중에서 네 번째, 즉 지식에 입각한 행동 과정이 가장 어렵다는 사실을 유념해야 한다.
아이디어와 행동의 격차는 조직지능의 변화는 물론 모든 혁신적 변화에서 가장 큰 걸림돌이다. 아이디어와 행동의 격차가 생기는 이유는 아이디어 자체와 아이디어를 표현하는 언어 때문이다. 훌륭한 실천이론은 설명이론보다 훨씬 강력한 변화도구가 된다. 결론은 뭔가를 이루어내는 것은 아이디어 자체가 아니라 아이디어를 가진 사람이다. 그런 아이디어를 가진 사람이 바로 발전적 리더이다. 발전적 리더가 권좌에 있을 때도 물론 있지만 때로는 적시적소적인 지식을 겸비한 단순한 구성원이기도 하다. 발전적 리더는 가시적으로 나아가 진보적으로 행동하고, 원형이 두드러져 보이도록 행동의 틀을 구축한다. 이런 행동을 통해 발전적 리더는 조직 전체의 조직지능 성장의 씨를 뿌린다. 지역효과 법칙(발전적 리더의 영향력은 지역적인 경향이 있으며 그들이 직접 개입하는 소집단 대부분에서 진보적인 관행을 육성한다)을 보면 발전적 리더가 자신과 직접 상호작용하는 사람들에게 가장 많은 영향을 미친다는 것을 알 수 있다.
전체효과 법칙은 지역효과 법칙의 한계를 어떻게 뛰어넘느냐 하는 문제이다. 하지만 대규모 진보적 실천 공동체를 구축하는 일은 결코 만만한 일이 아니다. 그러한 공동체를 구축하기 위해서는 무엇보다도 실천을 통한 학습이 반드시 필요하다. 고위층의 비전형 리더십 및 정책, 워크숍 등 이와 유사한 방법은 변화를 촉진할 수 있다. 하지만 궁극적으로 볼 때 그것은 조직에서 발전적 리더가 얼마나 많이 나타났느냐 하는 것에 달려 있다. 지능적인 발전적 리더는 틀 파괴, 습관 파괴, 체계 파괴를 위한 전략을 구사한다. 지금까지 고찰한 내용이 유토피아를 구축하기 위한 직접적인 비결은 아니다. 하지만 캐멀롯형 유토피아를 추구하는 것은 일생을 공동체와 조직에서 살아야 하는 우리 모두에게 매우 중요하며 시도해 볼 만한 일이다. 아니, 우리 모두에게 매우 중요하고 더없이 소중한 일이다.
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‘경영학계의 구루’라고 불리는 피터
드러커는 올해 95살이 되었습니다. 최근에 그가 그동안 썼던 글과 강연 등을 모아서 매일 한페이지씩 1년 365일 동안 읽을 수 있도록 정리한
‘데일리 드러커(Daily Drucker)’라는 책이 나왔습니다. 드러커는 요즘도 강연을 하고 글을 쓰고 컨설팅을 한다는군요.
드러커의 책들은 워낙 많은데, 그중 아무 책이나 골라서 아무 페이지나 들쳐서 읽어봐도 늘 좋은 생각거리를 주기 때문에 제가 가끔씩 집어들고 읽기
좋아하는 책들입니다. 어젯밤에는 잠이 안와서 ‘데일리 드러커’를 들고 여기저기 읽어봤는데, 이런 내용이 눈에 띄었습니다.
“성공의 법칙은 늘 배반한다”는 것입니다. ‘성공’이란 새로운 현실과 그에 따른 새로운 문제를 만들어내기 때문에, 결국 성공을 달성하기까지 한
기업이나 인간을 끌어올렸던 방식은 성공하는 순간 새로운 현실에는 더 이상 적용되지 않는 ‘구식’이 된다는 겁니다. 드러커는 말합니다. “그래서
그들은 그 후 행복하게 살았습니다”라는 말은 동화에나 나오는 것이라고.
예전에 하버드대생들의 공부방법에 관한 책에서도 이런 부분을 읽었는데, 하버드에 입학하기까지 고등학교 시절의 공부 방법과 하버드에서 공부 잘하는
방법은 완전히 다르다는 겁니다. 대학에서는 혼자 도서관에 쳐박혀 책을 붙들고 씨름하는 것보다는 다른 학생들과 토론하면서 다양한 관점을 배우고 여러
가지 참고자료를 보는 것이 더 중요한데 학생들이 그것을 깨닫기까지 시간이 걸린다고 합니다.
그런데 재미있는 것은 고등학교 때 공부를 정말 잘했던 '공부의 수퍼스타'들일수록 이 문제를 더 심각하게 겪는다고 합니다. 고등학교 시절만큼 성적이
나오지 않으면 예전의 우등생들은 집요하게 과거의 성공방식에 집착해서 혼자서 미친듯이 공부하기 시작하는데 그럴수록 점점 더 성적은 떨어진다는 겁니다.
바로 여기가 '성공의 법칙이 배반하는 순간'입니다. 새로운 국면에 접어들었고, 그래서 새 방식이 필요하다는 걸 깨닫지 못하는 자에게 주어지는 벌이지요.
'옛날에는 잘 나갔는데 요즘은 왜 이 모양일까'라는 의문과 싸우고 계시다면, 아마 과거의 성공법칙을 고수하다가 변화의 계기를 놓친 것이 아닐까
하는 의문을 제기해보는 것도 해결의 실마리가 될 지 모릅니다.
또 한가지 눈길을 끌었던 페이지는 성공한 40대가 맞는 위기에 관한 겁니다. 지식노동자들은 전통적인 은퇴연령을 지난 후인 노년에도 계속 일을 할
수 있습니다. 육체노동자가 아니라면 나이가 들어 활동력이 좀 떨어진다 해도 일하는 데는 큰 문제가 없지요.
하지만 지식노동자들은 ‘정신적으로 지쳐버리는’ 새로운 위험에 부닥치게 됩니다. 특히 40대 지식노동자들은 공통적으로 ‘탈진(burnout)’ 상태라는
괴로움에 빠지는데, 이 탈진의 원인은 ‘스트레스’가 아니라 ‘지겨움’ 때문이라고 합니다.
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그들은 한결같이 이렇게 말했다고 합니다. “내가 하는 일이 회사의 성공에 중요하다는 것도 알고, 나는 이 일을 좋아합니다. 벌써 10년 이상 이 일을 해왔고, 아주 익숙하고, 자부심도 갖고 있어요. 나는 자면서도 일을 할 수 있을 정도지요. 그런데 이 일은 더 이상 나에게 도전의식을 주지 않아요. 그냥 지겹습니다. 더 이상 매일 아침 회사에 가기를 고대하지 않아요.”
경영진은 이런 사람들을 다른 자리로 옮겨주는 방법을 택하는데, 드러커는 그것은 잘못된 방법이라고 말합니다. 이들에게 필요한 것은 진정한 의미의 흥미를 다시 회복하는 일이라는 것이지요. 이런 사람들은 나중에 다른 일을 할 계획을 갖게 된다면, -예를 들어 은퇴 후 고등학교에 가서 수학과 과학을 가르치겠다는 식의 계획 말입니다- 갑자기 일이 다시 만족스럽게 느껴진다고 합니다.
드러커는 40대가 되기 전에 후반부 인생의 목표를 세워놓으라고 조언합니다. 현재 하는 일이 아닌 다른 분야에서 목표를 정하고, 그 목표를 지금부터 추구하면, 잘하면서도 지겹게만 느껴지는 현재의 일이 의미가 생긴다는 겁니다.
드러커가 쓴 또 한편의 글도 40대의 인생계획에 관한 것인데, 성공한 지식노동자들은 40대가 되면 치열한 경쟁을 통해서 이미 평생 동안 이룰 것을 거의 다 이룬다고 합니다. 기업경영자든 교수든 의사든 일에 관한 한 40대에 이미 정점에 달한다는 것이지요. 그 다음에 남는 것은 승진이나 그런 것들인데, 살다 보면 그런 분야에서 좌절 한번 겪지 않고 살아가기는 어렵지요.
그런데 만일 자신의 인생에서 일이 전부라면 이런 좌절이 곧 인생의 좌절과 동의어가 되지요. 그러니까 일과는 무관한 다른 분야의 관심을 미리 키워놓으라는 것입니다. 봉사활동을 한다든지 취미생활을 한다든지 하는 식으로 일과는 다른 분야에서 끊임없이 자신을 계발하고 발전시켜야 직장에서 좌절을 겪는다 해도 또 다른 분야의 성공은 지킬 수 있다는 것이지요.
지금 당장 눈 앞에 펼쳐진 치열한 경쟁의 세계가 주는 압박감을 견디고 그 경쟁에서 이기기 위해 자신의 모든 것을 투자하지는 말라는 이야기겠지요? 투자에서도 그렇지만, 우리가 살아가는 데도 ‘리스크 분산’의 지혜가 필요하다는 뜻인 것 같습니다.
오영교 지음
▣ 저 자 오영교
충남 보령에서 태어나 고려대 경영학과와 경영대학원을 졸업했다. 1972년 행정고시에 합격, 2001년 산업자원부 차관으로 공직에서 은퇴할 때까지 24년간을 우리 나라의 수출 확대와 중소기업 육성을 위해 헌신했다. 2001년 4월 KOTRA 사장으로 취임한 이후에는 KOTRA를 명실상부한 세계 최고의 무역 및 투자 진흥기관으로 만드는 데 매진했다. 저서로는 『일본 통산성의 실체』가 있으며, 2002년 은탑산업훈장을 수상했다.
▣ Short Summary
이 책은 사기업에서도 찾아보기 어려운 과감한 경영혁신을 이루어 낸 KOTRA(대한무역투자진흥공사)의 의 혁신전략을 보여준다. 저자 오영교는 2001년 4월 사장에 취임한 후 매너리즘에 빠져 있던 조직 분위기를 쇄신하고, 정체성의 위기를 겪고 있던 KOTRA를 최우수 공기업의 반열에 올려놓았다.
이 책은 크게 세 부분으로 이루어져 있다. 제1부는 KOTRA의 혁신과정을 이야기 식으로 소개했다. 고객만족도 꼴찌 기업에서 경영평가 1위 기업으로 탈바꿈하기까지, 약 2년 반에 걸친 혁신의 과정이 담겨져 있다. 그리고 제2부에서는 경영혁신의 실제 내용을 상세히 소개하고 있다. 마지막으로 제3부에서는 KOTRA 경영혁신의 배경과 내용, 성과를 한눈에 알 수 있도록 도식화하여 설명했다.
▣ 차 례
프롤로그 - 세계 초일류 기업을 향해
제1부 1등을 향한 도전
공룡의 체질을 바꿔라
비전이 미래를 만든다
혁신의 기초, 경영방침의 설정
중장기 경영계획을 세워라
인사혁신의 열쇠는 무엇인가
인사검증, 베스트 10을 골라라
경영평가에서 1등을 하다
혁신, 절반의 성공
고객중심경영으로의 전환
성공적인 혁신을 위한 6단계 플랜
진정한 책임경영을 위해
제2부 KOTRA 경영혁신의 비밀
조직의 혁신
운영 시스템의 혁신
인사제도의 혁신
고객만족경영
제3부 KOTRA 경영혁신 사례 요약
일반현황
경영혁신 추진체계
주요 경영혁신 내용
경영혁신 추진성과
에필로그 - 혁신은 끝이 아닌 시작이다
변화를 두려워하면 1등은 없다
오영교 지음
더난출판/2003년 11월/288쪽/18,000원
제1부 1등을 향한 도전
공룡의 체질을 바꿔라
공기업인 정부투자기관장의 임명 절차는, 우선 해당 공기업이 사장추천위원회를 열어 복수로 후보를 주무부장관에게 추천하면 주무부장관이 그 중에서 적격자를 대통령에게 제청하여 대통령이 임명하도록 되어 있다. 황두연 사장 퇴임 후 KOTRA에는 사장추천위원회가 구성되어 나를 포함한 4～5명 정도의 후보 심의가 이루어졌고, 최종적으로는 나를 단독 추천하였다.
무역 전문가라는 점(수입과장, 수출진흥과장, 무역정책과장, 주일상무관, 무역정책실장 경력), 중소기업 분야에 정통하다는 점 그리고 산업자원부 차관을 역임함으로써 정부 및 유관기관과의 협력에 유리하다는 점 등이 부각되어 그런 결정이 났던 것으로 전해졌다. 어쨌든 그렇게 해서 나는 KOTRA라는 정부투자기관의 장에 취임하여, 난생 처음으로 큰 조직의 장을 맡게 되었다.
2001년 4월, 공기업 CEO로서 나의 새로운 여정은 이렇게 시작되었다. KOTRA는 무역, 즉 해외 마케팅과 외국인 투자유치를 전문으로 하는 정부투자기관으로서 탄생배경이나 성격, 조직, 기능, 국민경제에의 기여도 등에서 남다른 특성을 갖고 있다. 그래서 KOTRA 사장은 한번쯤 해보고 싶은 명예로운 자리로 인식되고 있다.
현재 KOTRA의 조직은 세계 70여 개국을 연결하는 100개 이상의 해외무역관이 있고, 국내 역시 각 광역지자체별로 지방무역관을 거느리고 있어 해외 정보나 비즈니스 면에서 타의 추종을 불허하는 네트워크를 구축하고 있다. 그리고 다양한 언어구사능력과 지역별 전문지식을 겸비하고 있는 천 명 이상의 인력이 역동적으로 활동하고 있다. 가히 국제적인 조직으로서 손색이 없는 것이다.
그럼에도 불구하고 취임 당시 KOTRA를 보는 주변의 시각은 그리 고운 것만은 아니었다. ‘이제 민간의 기능이 강화되었는데 KOTRA가 과연 필요한 존재이냐’는 식의 KOTRA 정체성에 관한 문제에서 시작하여 KOTRA 직원의 기본적인 자세나 활동, 심지어는 구체적인 운영에 이르기까지 비판의 소리가 심심찮게 들리는 실정이었다.
한마디로 말해서 ‘이제 KOTRA는 변해야 한다’는 인식이 팽배해 있었고, 또 그것이 실제 KOTRA가 처한 상황이기도 했다. 따라서 사장으로 취임하면서 나는 다음과 같은 사항을 강조하지 않을 수 없었다. 첫째, 무역?투자 전문기관으로서의 위상을 정립하겠다. 둘째, 수출과 투자를 실현시킬 수 있는 성과주의를 기조로 하겠다. 셋째, 투명하고 공정한 인사를 함으로써 능력과 실적이 있는 사람이 평가받는 직장을 만들겠다는 것이었다. 이것은 결국 혁신을 통해 KOTRA의 새로운 모습을 창조해내겠다는 각오이기도 했다.
비전이 미래를 만든다
비전이 없는 조직은 죽어가는 조직이나 다름없다. 모든 조직들이 각자 생존을 위해 서로 경쟁하면서 발전을 지속하는 것이 사회현상이고, 그 속에서 비전이 없다는 것은 곧 정체를 의미하며, 정체는 결국 소멸을 가져올 수도 있기 때문이다. 따라서 어느 기업이든 발전을 지속하기 위해서는 기업이 지닌 핵심적인 이념과 이를 구현하기 위한 목표를 명확히 해야만 한다.
물론 KOTRA도 과거부터 중장기 경영계획을 가지고 있었으며, 나름대로의 비전을 설정하고 그것을 달성하기 위한 전략과 세부 실행계획들을 수립해왔다. 그러나 문제는 그렇게 설정된 방향이 과연 적합한 것이며, 또 매년 사업과 제대로 연계되고 있는지에 대한 조직 내의 확신이 없었고, 중장기 경영계획을 ‘KOTRA의 헌법’처럼 중요하게 생각하는 사람이 거의 없었다는 것이다.
비전을 수립하는 데 있어서 가장 중요한 것은 조직원들의 참여이다. 대부분의 기업들이 비전을 설정해놓고도 이를 달성하지 못하는 경우가 많은데 이것은 바로 ‘나 홀로 비전’을 만들기 때문이다. 경영의 핵심 포스트를 담당하는 몇 명을 중심으로 비전을 만듦으로써 다른 구성원들이 그 필요성을 절실하게 느끼지 못하기 때문에 비전 달성에 차질을 빚는 것이다.
따라서 KOTRA의 비전은 조직원들의 참여 하에 조직원 스스로 만들기로 했다. 직원들에게 비전을 공모하고 제안을 받았으며, 공사의 주요 팀장과 팀원들을 대전의 유성으로 불러 모아, 소위 ‘핵심전략 수립을 위한 워크숍’을 개최하기도 했다. 여기에서 열띤 토의과정을 거쳐 공사가 전사적으로 공유해야 할 가치를 뽑아내고, 최고경영진의 생각을 반영하여 비전을 수립할 수 있었다. 이렇게 설정된 KOTRA의 비전이 바로 ‘세계 일류의 무역 및 투자 전문기관’이다.
인사혁신의 열쇠는 무엇인가
사장 취임 첫해인 2001년은 조직, 사업, 인사 등 분야별로 혁신과제를 도출하여 혁신방안을 추진하는 동시에 전사적인 혁신 시스템을 구축하는 데 모든 역량을 쏟아 부었다. 그리고 그 과정은 생각했던 것보다는 신속하고 능률적으로 이루어졌다. 인사제도를 예로 들면, 능력평가에서는 공기업 최초로 전면적인 다면 평가 제도를 도입하여 상사만의 일방향 평가 시스템에서 상사와 동료 그리고 부하가 서로 평가하는 다방향 평가 시스템으로 바뀌었다.
한편, 인사 청탁을 근절시키지 못하면 다른 모든 제도가 신뢰성을 잃고 정착되기 어렵다고 판단하였다. 인사 청탁은 대부분 능력이나 실적이 부실한 사람이 하는 것이고, 그런 사람이 승진되었을 경우 아무래도 ‘될 사람이 되었다’는 평가가 나올 수가 없기 때문이다. 그렇게 되면 당연히 인사제도 및 운영에 대한 불신이 조직 내에 팽배해진다. 이와 같이 인사에 대한 불신이 생기면 ‘가만히 있으면 나만 손해’라는 인식이 확산되면서 너나 할 것 없이 인사 청탁에 뛰어들게 된다. 결국 그 조직에는 반목과 갈등이 만연할 수밖에 없는 것이다.
2002년 2월, 상임이사 5명 중 4명이 임기가 도래하여 대폭적인 임원인사를 단행하게 되었다. 그런데 당시 상황은 생각처럼 그리 간단치가 않았다. 우선 기존 이사 중 일부가 재임을 희망하는가 하면 자천, 타천 후보군들이 부상하고 있는 실정이었다. 게다가 그렇게 강조했음에도 외부로부터 강력한 인사 청탁이 적지 않았다. 도저히 거절하기 어렵거나, 거절했을 경우 앞으로 업무 관계에서 여러 가지 어려움이 올 수밖에 없는 사람으로부터의 청탁도 여러 건 있었다.
갈등이 적지 않았지만 경영자로서의 의지와 직원들에 대한 약속을 지키기로 마음을 다져먹고 KOTRA 인사혁신의 전기로 삼기로 했다. 그때 솔직한 심정은 ‘인사 청탁을 들어주지 않음으로써 올 수 있는 가장 큰 불이익은 이 자리를 그만두는 것’이라는 생각이었다. 따라서 기회 있을 때마다 직원들에게 인사를 공정하게 하고 청탁을 근절하는 과정에서 최악의 경우 이 자리를 그만두겠다고 말했다.
그리고는 단호한 각오로 우선 내부 직원들에게 다시 한번 강력히 경고했다. 이사 승진 후보군이 될 수 있는 1직급 처장들을 상대로 인사 청탁을 하는 사람은 절대로 발탁하지 않을 것이며, 그 명단을 공개하고 즉각적인 보복 인사 조치를 단행할 것임을 경고하는 경고 메일을 보냈다. 사장으로서의 단호한 의지의 표현이었다. 이것은 정말 시의 적절한 것이었고 ‘약효가 먹힌’ 조치였다. 많은 사람들이 다시는 그러한 처신을 하지 않겠다는 서약을 하기에 이른 것이다.
경영평가에서 1등을 하다
KOTRA는 1962년 설립된 이후 40여 년 간 우리 경제의 오늘날이 있기까지 산 증인 역할을 했으며, 수출활동의 지원을 통해 국가경제 발전에 일익을 담당해왔다. 하지만 KOTRA가 무역투자진흥기관으로서 지속적으로 존립하기 위해서는 변신을 해야 하고 그 근본적인 지향점은 고객이어야만 한다. 그리고 고객지향, 즉 고객만족이라는 것은 당연히 수출이나 투자유치와 관련된 성과, 즉 가치창출이 수반되어야만 하는 것이다.
이에 따라 조직에 있어서는 기본적으로 본사는 슬림화하고 현장, 즉 해외무역관과 국내 지방무역관을 대폭 강화하는 현장 중심의 조직으로 개편하는 동시에 본사는 팀제로 개편하여 업무의 능률과 속도, 책임을 강화하는 쪽으로 보완했다. 그리고 기능의 편제는 주로 국내 기업의 해외 마케팅 수요를 발굴하는 국내무역관과 이러한 수요에 대한 바이어 발굴 등 마케팅을 전담하는 해외무역관을 사업추진의 두 축으로 하고, 본사는 기획과 심사분석 및 지원기능을 수행케 하는 삼각체제를 구축했다.
이제 본사가 기획하고 지시하고 사업추진을 진두지휘하는 시대는 지나갔다. 국내외 무역관이 모든 것을 현장에서 기획하고 집행하고 평가하는 현장 완결형 자율경영 책임체제를 완성한 것이다. 한편 경영관리 면에서는 엄정하고 과학적인 평가 시스템을 구축했고 그 기본적인 방향은 외형이나 건수가 아닌 실적, 즉 성과의 실현에 두었다.
이와 같이 2001년에 시작된 분야별 혁신은 KOTRA를 눈에 띄게 변모시켰고 이에 대한 외부의 평가도 매우 긍정적으로 바뀌었다. 특히 고객으로부터의 감사 메일이 끊임없이 쏟아졌다. 성과중심 및 고객만족경영의 1차적 결실이었다. 그리고 그 변신의 최종 검증은 2002년 6월에 있었던 2001년도 경영평가에서 나타났다. 사장경영계약 이행실적 평가에서는 당당히 1등을 차지하였고, 기관평가에서는 2등을 한 것이다. 하위권에 처져 있던 상황에서, 그리고 서비스 기관의 특수성을 감안할 때 혁신적인 결과라 하지 않을 수 없다.
고객중심경영으로의 전환
2002년 7월 본격적인 CRM 개발 작업에 돌입했다. 사실 CRM 준비의 근원은 2001년으로 거슬러 올라간다. 2001년 취임과 동시에 고객관리 시스템을 개발하여 작동했고, 그 결과 2001년 고객만족 평가에서 최하위에서 3등으로 도약한 성과를 거둔 바 있다. 그러나 그것은 지금 KOTRA가 운용하고 있는 고객관리 시스템, 즉 CRM과는 거리가 먼 것이고 어떻게 보면 오프라인적 시스템이라고도 볼 수 있으며, 고객들에 대한 사후관리까지는 엄두도 내지 못했었다.
그래서 2001년 12월 CRM 추진 전담반을 구성했고 2002년 3월 전담반은 CRM 구축 기본계획을 수립하여 작업방향을 확정했다. 그 기본 개념은 고객관점에서는 고객에 대한 서비스의 극대화, 업무 프로세스 면에서는 업무처리의 자동화 및 스피드화, 경영관리 면에서는 정보 인프라의 확충과 평가 시스템의 작동으로 집약될 수 있다.
먼저 고객관리 면에서는 '고객이 KOTRA 홈페이지를 통해 자기가 원하는 분야(품목, 지역, 사업 등)를 지정 → 이에 관련된 맞춤정보 및 사업 안내정보의 실시간 공급 → 홈페이지를 통한 서비스 신청 및 전자지불로 수수료 지불 → 워크플로 시스템을 통해 처리과정에 대한 고객의 확인 → 서비스 종료시 자동적으로 고객만족평가 메일 송부 → 고객이 고객만족에 대한 평가 및 결과를 자동 송부'의 프로세스로 진행이 되어 고객중심의 완벽한 서비스를 제공하도록 되어 있다.
한편 KOTRA 내에서의 관리기능 측면에서 보면 CRM 시스템 내에서의 워크플로에 의해 KOTRA의 모든 사업과 서비스가 온라인으로 처리되고 그 과정에 대해서는 KOTRA의 담당 직원은 물론 관리자 등 모든 사람이 확인할 수 있도록 되어 있다. 그리고 분석?관리 기능을 작동시킴으로써 고객수요분석과 고객정보관리를 통한 신규 서비스 개발과 업무효율성 제고도 도모할 수 있도록 되어 있었다.
그러나 시연회를 통해 얻은 결론은 고객만족을 위한 완벽한 서비스 구현이라는 차원에서 보면 아직도 구멍이 나 있는 상태라는 것이었다. 즉, 고객의 궁극적인 목적인 수출 성약이나 투자유치 실현이 보장될 때까지 서비스가 이루어지는, 이른바 고객만족을 위한 사후관리기능이 불충분했다. 결론적으로 KOTRA가 성과주의와 고객만족을 실현하기 위해서는 수출이나 투자유치가 실현될 때까지 사후지원을 해주는 기능이 선결과제였다.
따라서 우선 1차 완성된 혁신 시스템은 일단 서비스를 개시하고 2개월 내에 고객 A/S, 즉 사후지원기능 보완작업에 들어가기로 했다. 일단 A/S 신청은 모든 고객에게 개방해 놓고 신청한 경우에만 지원하는 것으로 범위를 축소했다. 그리고 집중적인 지원 기간은 서비스 종료 후 6개월을 원칙으로 했다. 이렇게 하여 드디어 고객 A/S 기능이 보강되었다. 고객은 매 사업별로 그 사업이 종료되었을 때 추가 서비스가 필요한 경우 CRM을 통해 A/S 신청을 하고 이 신청이 있을 경우 최초 서비스를 담당한 무역관은 신청된 내용에 따라 추가 서비스를 제공하게 되는 것이다.
성공적인 혁신을 위한 6단계 플랜
예측하기 어려운 변화와 경쟁 속에서 살아남기 위해 지금까지 수많은 기업들이 변신의 노력을 기울여왔다. 리스트럭처링, 전사적 품질관리TQM/6시그마, 아웃소싱, 벤치마킹, 리엔지니어링 등 수많은 주제 하에서 경영혁신이 시도되었다. 그러나 이 과정에서 일부 성공한 기업들도 있지만, 실패를 맛본 기업들이 더 많다.
그 이유는 무엇인가? 혁신에 성공하려면 혁신의 주요 단계와 실패요인에 대한 통찰과 대안을 가져야 하며 주요 단계를 차근차근 밟아야 한다. 일류 기업이라 하더라도 혁신을 추진하는 과정에서 하나 이상의 큰 실수를 하는 경우가 많다. 특히 성과나 시간에 대한 압박감 때문에 혁신기간을 줄이려는 시도는 전형적인 실패요인이 되는 것으로 알려져 있다. 단기간에 혁신을 이루기 위해 주요 단계를 생략할 경우 스피드에 대한 환상을 만들어낼 수는 있어도 조직의 실체를 변혁시키기는 어렵다.
① 단계 1 : 경영환경평가와 위기의식의 형성
혁신은 먼저 사업에 영향을 미치는 대내외 환경에 대한 명확한 이해로부터 출발해야 한다. 경쟁 환경, 시장상황 등과 같은 외부 환경과 조직구조, 시스템, 조직문화, 성과 등과 같은 내부 환경을 정확히 이해할 때 조직이 현재 어디에 있는지, 그리고 어디로 가야 하는지에 대해 정확한 방향을 잡을 수 있다. 또한 혁신 프로그램을 출발시키는 데는 많은 사람들의 적극적인 협조가 필요하며 이를 위해서는 위기의식의 공유가 필수적이다.
② 단계 2 : 강력한 혁신주도 그룹의 형성
일반적으로 혁신 프로그램 또는 프로젝트는 한두 사람의 문제 제기에서부터 시작된다. 하지만 혁신을 이루기 위해서는 강력한 혁신 리드그룹이 필요하다. 따라서 공사의 혁신을 위해 경영진을 젊고 유능하며 조직원으로부터 신망을 받고 있는 인물들로 대폭 교체했다. 이어 공식적인 조직계층 이외에 ‘중장기 경영계획 수립을 위한 전담반’, ‘미래 전략연구회’, ‘CS경영전담반’ 등을 구성하고, 전략기획부, 경영관리부 등을 중심으로 한 라인 조직을 혁신주도 그룹으로 이원화하여 추진하였다.
③ 단계 3 : 목표 및 비전의 수립과 전파
‘KOTRA가 수출 및 투자유치 전문기관으로서 국내외 어떤 기관도 대적할 수 없는 전문기관이 되어야 한다'는 혁신의 목표를 뚜렷이 제시했다. 명확한 혁신목표는 구성원들에게 동기를 부여할 뿐만 아니라 새로운 행동방향을 제시하기 때문이다.
④ 단계 4 : 구성원의 참여 확대
혁신이 성공하려면 혁신과정이 진전됨에 따라 보다 많은 사람이 참여할 수 있어야 한다. 많은 사람이 참여할수록 보다 좋은 결과를 가져올 수 있기 때문이다. 따라서 사내에서 이용 가능한 커뮤니케이션 수단을 이용하여 새로운 혁신의 방향을 조직원에게 이해시키고, 주간 단위로 경영정보 등을 제공함으로써 조직 구성원 스스로가 변화에 참여할 수 있도록 했으며, 사내외 전문가를 초청하여 변화관리 교육도 확대해 나갔다.
⑤ 단계 5 : 단기성과의 성취
혁신을 추진하면서 또 하나 중요한 것은 단기성과를 거두어 혁신의 필요성을 입증할 필요가 있다는 것이다. KOTRA의 혁신과정에도 단기목표를 설정하여 혁신에 활력이 떨어지는 것을 막고자 했다. 이러한 취지에서 수출, 투자 신규 창출목표를 설정하고, 고객과 수익목표를 설정하여 추진했다.
⑥ 단계 6 : 지속적인 변화 시스템의 구축과 제도화
혁신문화가 조직 내에 깊이 뿌리내기기 위해서는 많은 시간이 소요된다. 공사의 경우도 예외는 아니다. CEO가 매 3년마다 바뀌는 데다 직원들의 국내외 순환근무에 따라 변화가 영속적으로 이어지기 매우 어려운 상황이다. 따라서 KOTRA는 초기 성과를 통해 얻은 신뢰를 바탕으로 보다 큰 문제를 지속적으로 해결해나가면서, 이를 시스템으로 정착시키는 전략을 택했다.
제2부 KOTRA 경영혁신의 비밀
조직의 혁신
KOTRA 사장으로 취임하여 경영방침을 정하면서 가능한 기존의 조직 틀을 그대로 유지하려고 노력했다. 그러나 KOTRA에 대한 기대와 이에 따른 업무수요는 계속 늘어만 가고 있었기 때문에, 제한된 자원으로 이를 효율적으로 소화해내기 위해서는 보다 획기적인 조치의 도입이 불가피했으며, 이는 곧 조직개편과 연결되지 않을 수 없었다.
조직은 기능을 효율적으로 수행하기 위한 하나의 수단이기 때문에, 조직을 혁신하기에 앞서 가장 고민한 부분은 과연 ‘KOTRA는 무엇을 위해 존재하는가?’와 ‘어떤 역할을 수행할 때 그 존재목적을 충분히 달성할 수 있는가?’ 하는 점이다. 물론 KOTRA는 수출과 투자유치 확대를 위해 존재한다. 하지만 이를 위한 직접적인 수단을 가지고 있는 것은 아니다.
수출품을 만드는 공장이 있는 것도, 직접 투자유치를 할 만한 벤처기업을 보유하고 있는 것도 아니고, 그렇다고 돈이 있어서 해외의 개발 프로젝트에 직접 참여할 수 있는 입장도 아니다. 또 기업에 대해 금융 등 가시적이고 직접적인 지원수단을 가지고 있는 것도 아니다.
그래서 수출이나 투자유치가 잘 될 때는 그러한 직접적인 수단을 가진 기업체나 정책집행기관의 공으로 돌아가는 반면에 잘 되지 않을 때는 KOTRA의 지원이 만족스럽지 못한 탓이라는 원망을 듣기 십상이다. 그러나 어쩌겠는가? 사회적인 불만을 해소해줄 수 있다는 것. 그 자체도 국가무역진흥기관으로서의 기능인 것이다.
결론은 한마디로 ‘고객만족’이라고 보았다. KOTRA의 존재의미와 위상은 바로 고객에게서 나오는 것이다. 그 고객이 정부든 유관기관이든 중소기업이든, 혹은 대기업이든 간에 KOTRA를 이용하는 모든 고객을 만족시켜준다면 수출이 부진할 때마다 수시로 제기되어온 ‘KOTRA 무용론’은 ‘KOTRA 확대론’으로 바뀔 것이 틀림없다.
글로벌화의 물결 속에서 KOTRA가 가진 글로벌 네트워크는 최대의 강점일 수 있지만, 제대로 운영되지 못한다면 스피디하고 탄력적인 조직운영에 부담만 될 뿐이다. 다양한 경험과 노하우를 지닌 인재들은 누구나 부러워하는 자산이지만, 이 역시 제대로 활용되지 못하면 조직의 분열과 비효율을 조장할 수 있다. 다양한 사업과 고객은 사업개발과 고객수요의 흡수에 유리할 수 있지만, 사업의 부실과 고객 불만의 요인이 될 수도 있는 것이다.
KOTRA의 조직혁신은 이러한 기본적인 인식 하에 출발했다. 그래서 혁신의 지향점도 강점이 더욱 빛을 발하도록 하는 것, 약점을 오히려 강점으로 만드는 계기로 이용하는 것, 그리하여 가장 효율적이고 강력한 경쟁력을 가진 조직을 만드는 것이었다. 그러나 말처럼 쉬운 일은 아니었다. 개혁은 실현하기도 어려울뿐더러 뿌리를 내렸다 싶어도 틈만 나면 과거로 회귀하는 법이다.
또한 개혁은 본사 팀이나 무역관을 한두 개 만들거나 줄이는 것으로는 해결되지는 않는다. 그런 것은 진정한 변화라고 할 수도 없거니와 전임자들도 고민하고 개선을 거듭해왔을 것이고 보면 웬만한 것들은 이미 충분히 검토되고 고쳐졌을 것이다. 그렇다면 어디서부터 개혁을 시작해야 할까? 근본적인 변화의 열쇠는 틀의 변화, 즉 패러다임적인 변화에서 찾을 수 있었다.
운영 시스템의 혁신
일반적으로 사람들은 성과주의를 단순하게 성과에 의한 차등 보상을 강화하는 정도의 것으로 받아들이고 있다. 그러나 좀더 넓게 생각해보면 성과주의는 ‘모든 사고의 중심을 성과창출에 두고 경영활동을 전개하는 것’이라고 말할 수 있다. 이것이 이른바 ‘꿩 잡는 게 매’라는 방식의 경영론이다. 매가 아무리 멋지고 아름다우며 용맹스러운 자태를 지녔다고 해도 꿩이라는 일종의 성과를 낚지 못한다면 이미 매가 아니라는 것이다. 실속과 성과가 없으면 아무 것도 아니다.
성과창출 메커니즘이 제대로 작동하기 위해서는 ‘실행 → 반성 → 공유 → 실행’으로 이어지는 내적 메커니즘이 활성화되어야 한다. 우리 나라 기업들이 성과주의 경영을 제대로 구현하지 못하는 이유는 바로 이러한 내적 메커니즘이 제대로 활성화되지 않았기 때문이다. 실행력이 부족하면 성과주의는 실현될 수 없다.
따라서 우선 실행력을 높이기 위해 ‘비전에 의한 경영’, 그리고 ‘전략에 의한 사업’의 추진을 강조했다. 조직 구성원들에게 KOTRA가 앞으로 5년, 10년 또는 100년 뒤에 어떤 모습으로 그려질 것인가를 생각해보도록 기회가 닿을 때마다 촉구했다. 또한 실행력을 높이기 위해 핵심사업에 대한 업무 매뉴얼을 작성해, 이를 기본으로 업무를 표준화하여 효율성을 높이도록 했다. 그리고 실행결과에 대해서는 반성하고 성찰하는 절차를 도입했다. 조직 단위별 성공사례에 대한 공유를 확산하고, 실패사례는 원인을 분석하는 과정을 강조했다.
한편, 성과주의 문화는 궁극적으로 인사정책 및 제도에 의해 뒷받침되어야만 정착될 수 있다. 즉, 경영층이 직무의 가치와 성과에 따른 차등보상을 통해 동기부여를 확대하겠다는 확고한 성과주의 인사 철학을 갖고, 종업원들이 이를 당연하게 받아들일 수 있도록 하는 분위기가 필요한 것이다. 이러한 취지에서 투명하고 공정한 인사제도를 확립하고자 노력하였다. 또한 전 직원 연봉제를 도입하여 능력평가와 업적 평가를 연봉 기준으로 설정했다.
그러나 시스템 혁신만으로는 조직의 문화를 바꿀 수 없다. 최고경영자에서부터 현장 말단 구성원에 이르기까지 조직 내 한 사람 한 사람이 강한 책임의식을 갖고 행동할 수 있도록 의식개혁 노력도 뒤따라야만 성과주의 문화는 정착될 수 있다. 이러한 차원에서 조직구성원들이 ‘해야 할 일 10계’와 ‘해서는 안 될 일 10계’를 만들어 제시했다.
일반적으로 최고경영자는 선장에 많이 비유되고 있다. 선장이 주어진 목적지에 배가 도착할 수 있도록 항해방향, 항해속도, 그리고 연료상태를 수시로 점검하고 관리하는 것처럼 최고경영자도 조직의 운영상태를 점검?관리하면서 자사의 비전 달성을 위해 조직의 역량을 결집시켜나가야 한다.
한편, 조직관리에 있어 계측기에 해당하는 것이 바로 업적평가제도이다. 특히 성과에 따른 금전적 보상과 내재적 보상의 차이가 커지는 현상이 일반화됨에 따라 평가제도는 그 자체로서 의미를 지니고 있을 뿐만 아니라, 조직의 혁신을 이끌어가는 핵심 경영관리 수단으로 자리를 잡아가고 있다. 혁신이 성공하려면 조직의 비전과 혁신의 목표에 일치하는 평가제도가 설계되어야 하는 이유가 바로 여기에 있는 것이다.
KOTRA의 BSC 성과평가 시스템을 간단히 언급하면 우선 ‘국가수출과 투지의 진흥을 통해 국민 경제발전에 기여한다’는 기본 미션을 달성하기 위해 수출 및 투자유치 창출, 고객, 수익을 핵심성과로 정의하고 있다. 이러한 성과를 달성하기 위해 학습과 성장지표를 도입해 조직원의 역량계발을 유도하고, 프로세스 개선지표를 이용해 팀 또는 해외무역관이 자체 개선과제를 설정하여 시행토록 함으로써 내부 경쟁력을 확보하고 사업 수행의 효율성을 높이도록 했다.
이러한 취지에서 KOTRA의 BSC 성과평가 시스템은 객관적이고도 공정하게 평가할 수 있도록 제도적 장치를 마련했다. 이는 업적평가 시스템의 가장 중요한 기능으로서 업적평가에 대한 신뢰성을 결정하는 요소이기 때문이다. 평가자의 주관적 요소가 평가에 개입되지 않도록 공사 외부의 전문기관들에 의한 평가비중을 높이고, 한편으로는 내부 평가단도 운영하였다. 특히 평가 시스템을 온라인화해 조직에 대한 평가와 평가결과의 활용, 피드백이 상시화 될 수 있도록 했다.
인사제도의 혁신
조직을 움직이는 요소 중에서 가장 중요한 것은 사람이다. 특히 KOTRA처럼 인적자원이 조직 경쟁력의 핵심이 되는 조직에서는 더욱 그러하다. 어떤 사람을 어떤 업무에 보임하고, 어떤 시스템에 의해 인재를 등용하고 평가하고 보상하는가에 따라 경영의 방향이 달라진다. 아무리 모범적인 조직으로 변신했다 하더라도 그 조직에 맞는 사람을 배치하지 않았다면 그 조직은 죽은 조직일 수밖에 없다.
또한 공정하고 투명한 인사혁신 시스템이 정착되기 위해서는 무엇보다도 최고경영자의 의지가 필요하며 그 다음으로는 그 시스템과 운영에 대한 모든 구성원의 신뢰가 있어야만 한다. 나는 인사혁신 시스템을 구축하면서 다음과 같은 몇 가지 원칙을 그 기저로 삼았다.
첫째, 인사혁신의 출발점을 인사 청탁의 배제에서 찾았다. 인사 청탁은 우리 사회의 고질적인 관행이고 어떤 면에서는 일반화되어 있는 현상이라고도 볼 수 있다. 특히 오너가 없는 공기업의 경우는 당연히 그 정도가 더 심하다. 유달리 혈연, 지연, 학연에 대한 애착이 강한 우리 사회의 병리적 현상이라고도 볼 수 있다. 그러나 이것을 방치할 경우 그 몇 배의 병폐를 가져오게 마련이다.
둘째, 모두가 공감할 수 있는 인사가 되도록 하는 데 중점을 두었다. 열심히 일하면 반드시 그에 합당한 대우와 보상이 뒤따른다는 평가, 배치 시에는 최적임자라는 평가, 그리고 승진 시에는 꼭 될 사람이고 그 조직을 걸머지고 갈 사람이 되었다는 평가 등과 같은 긍정적인 평가를 받을 수 있어야 한다. 이러한 인사가 되기 위해서는 성문화된 객관적이고 과학적인 인사제도가 갖추어져야 하며, 이러한 성문화된 인사제도의 결과에 대한 검증절차를 거쳐야 한다.
다면평가를 포함한 완벽한 개인능력평가제도, 그 토대 위에서 실제 조직에 기여한 활동 결과를 평가하는 업적평가제도, 그리고 승진 시에는 승진심사 다면평가제도 등 현실적으로 다양한 방법들을 동원해 적절히 배합하고 수정한다면 그 조직 특성에 맞게 활용할 수 있을 것이다. 또한 인사제도에 대한 검증방법 역시 조직 내 여론수렴 방법 등을 활용할 수 있을 것이다.
고객만족경영
KOTRA 사장으로 부임하면서 다짐했던 것 중에서 가장 중요한 핵심은 고객 중심의 경영혁신이었다. 사실 KOTRA에 대한 고객만족도는 정부의 공기업에 대한 고객평가가 시작된 1999년 11개 기관 중 11위, 2000년 10개 기관 중 9위를 기록하여 공기업 중에서 최하위를 맴돌고 있었다. 서비스 기관으로서 부끄러운 결과이고 KOTRA의 존재 의의를 부정하는 결과이기도 했다.
그리하여 우선 2001년 7월 전 직원으로 하여금 고객만족이 경영의 최우선과제라는 인식과 공감대를 갖게 하기 위해 고객만족경영을 선언토록 했다. 그리고는 조직개편 시 전방위적이고 집중적인 개혁 작업을 추진할 전담 조직으로 CS경영팀을 신설했다. 한편으로, 고객만족경영을 조직 측면에서 뒷받침하기 위해서 KOTRA 전체의 조직도 개편, 보강했다. 국내 고객접점으로서의 고객지원 수요 발굴은 국내무역관이, 사업수행 현장으로서 고객의 해외시장 개척은 해외무역관이, 종합적인 기획 및 지원과 평가는 본사가 담당하는 고객만족경영 삼각체제를 구축한 것이다.
이러한 조직개편을 통해 시스템을 보강하면서 CS경영팀이 중심이 되어 고객만족경영을 위한 다양한 내부 혁신 프로그램을 신속하게, 그리고 조직적으로 추진했다. 이를 위한 구체적인 방법들은 다음과 같다.
먼저 상징적으로 고객만족헌장을 발표하여 고객만족경영 의지를 대내외에 알렸다. 그리고는 매년 상?하반기 2회에 걸쳐 외부기관에 용역을 의뢰하여 KOTRA 서비스 이용고객을 대상으로 한 고객만족도를 평가했다. 또한 고객접점부서의 친절도 향상을 위해 연간 2회 전화 친절도 평가를 실시하고 그 결과를 공개하였다. 한편 매일 아침 출근시간에 맞춰 고객만족 방송을 실시해 직업들의 고객만족 업무 분위기를 조성해 나갔다.
고객만족 지향적 조직으로 거듭나기 위해서는 모든 직원의 의식개혁이 선행되어야 한다. 따라서 직원조회, 간부회의 등 틈나는 대로 고객중심의 혁신을 누누이 강조했다. 다행히 직원들의 수용도는 비교적 높은 편이었다. 그러나 이와 같은 조직문화의 개혁을 위해서는 충격요법이 불가피했으며 이렇게 해서 도입된 것이 ‘전화 모니터링’ 제도였다. 고객만족은 고객접점인 전화 응대로부터 시작되며 KOTRA의 변화하는 모습도 여기서부터 시작된다고 판단했기 때문이다.
2001년 5월, 국내외를 막론하고 전 직원을 대상으로 실시한 전화모니터링 결과 친절도 하위 직원의 명단을 공개하고 경고 조치해 전화 친절만큼은 반드시 확보하겠다는 의지를 보였다. 이때부터 KOTRA가 조금씩 달라져간다는 평가가 나오기 시작했다. 역시 말로 표현하는 데서 의식이나 행동에도 변화가 온다는 사실이 확인된 것이다.
한편, 고객만족은 결국 입으로 하는 것이 아니라 실제로 사업과 서비스 과정에서 구현되어야만 한다. 따라서 KOTRA의 사업은 고객이 원하는 사업으로 구성되어야만 하고 또 그 추진 역시 고객이 기대했던 수준, 즉 고객만족이 이루어질 때 완성되어야 한다. 그런 취지에서 KOTRA에 수익을 가져오는 사업이거나 몇 십 년을 수행해온 전통사업이라 할지라도, 고객이 원하는 사업이 아닐 경우 과감히 정리하거나 고객이 요구하는 방향으로 개선하고자 하였다.
이렇게 하여 2001년부터 불붙기 시작한 고객만족경영은 1년 미만의 짧은 기간임에도 불구하고 전사적으로 그리고 조직적으로 추진한 결과, 정부의 공기업 고객만족도 평가에서 만년 꼴찌에서 큰 폭으로 상승하는 등 놀라운 성과를 보이기 시작했다. 그러나 2002년 평가에서는 오히려 점수가 떨어지는 등 정체 현상을 보이기도 했다.
그 이유는 1단계 목표달성 이후에 나타난 정신적 이완 때문일 수도 있고, 또 고객만족경영 시스템의 미완성에 원인이 있을 수도 있다. 따라서 2단계 고객만족경영 전략을 수립하고 집중적으로 추진하기로 했다. 예컨대 가장 대표적인 것으로는 평가 보상 시스템의 보강, 고객수요조사에 입각한 사업추진, CRM의 도입과 서비스 사후관리제의 도입 등을 들 수 있을 것이다.
이제 이러한 노력을 감안해볼 때 2003년도 고객만족도 평가에서는 소기의 성과를 거양할 것으로 기대된다. 그러나 그것 또한 금년의 성과를 거양하는 데는 성공할지 몰라도 그 이후의 성과를 위해서는 지금보다 더 좋은 서비스, 더 많은 서비스를 개발해 내야 할 것이다. 고객들이 KOTRA에 거는 기대치 또한 해가 갈수록 높아지고 있기 때문이다.
제3부 KOTRA의 경영혁신 사례 요약
조직, 사업, 평가, 보상이 연계된 일관경영체제 구축
- 조직은 현장중심, 자율경영체제 구축을 위해 본사를 슬림화하는 대신 해외 및 지방의 현장조직을 강화하였다. 이때 Workflow 등 경영지 원 시스템을 통해 본사 인력감축으로 인한 기능하락을 방지하고자 노력하였다.
-사업은 구체적인 성과가 있는 사업 위주로 수행하되, 고객중심으로 운영하기 위해 온라인을 통한 고객의 사업참여 체제를 확립하였다.
- 업적평가는 BSC와 MBO 온라인시스템을 통해 계량화된 실적을 실시간 평가분석하고, 능력평가는 다면평가제를 통해 객관적이고 투명하 게 평가하였다.
-평가결과는 공정하고 객관적인 절차에 따라 인사에 반영하고, 금전적으로는 차등연봉제를 통해 보상함으로써 조직운영성과가 극대화될 수 있는 일관 경영체제를 구축하였다.
경영혁신에 따른 핵심 경영성과의 향상 결과
-경영혁신 추진 노력으로 KOTRA의 핵심성과로 정의된 지표들의 성과가 지속적으로 향상되었다.
- 고객창출 수 : 6,000개 사(1998) → 12,730개 사(2002)
- 고객만족도 : 52점(1999) → 71점(2002)
- 자체 수입 : 143억 원(1998) → 233억 원(2002)
- 수출 창출액 : 79억 달러(2001) → 119억 달러(2002)
- 투자 창출액 : 22억 달러(1998) → 63억 달러(2002)
- 공기업 경영평가 등 외부평가에서 우수기관으로 선정되고, 해외 유관기관들이 KOTRA의 경영혁신을 벤치마킹하는 사례가 증가하고 있 다.
- 경영평가에서 2001년도에는 기관 2등, 사장 1등을 기록하였고, 2002년도에는 기관과 사장 공히 2등을 기록하였다
- 과거 KOTRA가 벤치마킹 하였던 일본의 JETRO가 KOTRA의 경영시스템을 배우기 위해 조사단을 파견하는 등 KOTRA의 경영혁신 노력에 지대한 관심을 표명하고 있다
제1장 인생을 최고로 사는 지혜
-개인과 국가의 힘줄 ‘자조’( 自助 )에 대하여
-자조의
정신 : 한사람 한사람이 자기를 계발하기 위한 진정한 뿌리이고 그것이 많은 사람들의
삶을 통해 드러날 때 한 국가의 국력이 된다
스스로 돕는 것만이 성공과 부를 얻는 길이다
책보다는 인생, 독서보다는 노동!왼손엔 책을 오른손엔 흙손을 들어라.
무엇을 하든
최고가 되어라.
일할 의욕이 일할 시간을 만든다초년의 불행은 성공의 필수 조건이다성공을
원한다면 불굴의 의지로 몰입하라.
향락을 비웃는 부자들은 위대하다.
탁월한 존재가
되겠다는 열망을 품어라.
타인의 도움을 인정하는 것도 큰 능력이다.
제2장 역경은 부와
행복을 위한 축복이다.
-위대한 아이디어와 창조의 비밀일은 의무가 아니라 축복이다.
발명품의
99퍼센트는 근면의 산물이다.
지식과 경험을 총동원하여 집중하라.
역경에 무릎을 꿇느니
차라리 변신하라뚝심과 통찰력으로 성공의 열매를 지켜야 한다.
실패한 실험이 없다면
결과물도 없다.
에너지와 실용적 지혜를 겸비하라열정이 아이디어와 기술을 살린다
.
완전하지 않다면 100년 걸려 만든 것이라도 분해하라세심한 준비와 전문성이 승패를
좌우한다.
인덕을 쌓는 것도 성공의 자질 중 하나이다개인적인 비극을 발상 전환의
계기로 삼아라.
열애에 가까운 성취 욕구를 가져라누구도 부인하지 못할 가치가 있다면
성공은 시간문제이다.
개인적인 이득을 떠나야 위대한 성과가 나온다.
제3장 실패가 성공의
반이다.
-궁핍과 손해를 기회와 이익으로 바꾸는 힘, 앞서고 싶다면 기꺼이 불편을 감수하라.
실패
앞에서도 포기하지 말고 결심을 새롭게 다져라.
어떤 희생과 고난도 감수할 각오를
하라.
실패는 새 지식을 쌓고 실력을 키울 수 있는 학습 과정이다죽을 때까지 최고의
완벽성을 추구하라.
궁지에 몰리면 다른 길을 찾아라.
기회를 붙잡으려면 관찰하는 자세를
가져라.
외적 장애를 내적 창조의 원동력으로 삼으라.
없애지 말고 만들어라.
자신의 성공이
주변 모든 사람에게 미치는 영향을 고려하라.
제4장 몰입이 천재를 이긴다.
-시공을 꿰뚫는
성공 파워 몰입과 인내에 대하여몰입이 천재성보다 낫다. 몰입하여 숙달하라.
지혜의
주성분은 명랑함과 부지런함이다.누군가 해낸 것은 그 누구라도 해낼 수 있다.
규율
있는 삶을 통해 자기 수양에 힘써라.
근면한 생활 습관을 몸에 익히고 시간을 엄수하라.
당신은
세상을 위해 무엇을 해놓았는가? 길을 잘못 들었어도 방향만 바꾸면 성공할 수 있다.
오늘
일을 내일로 미루지 말라.
맡은 바 일에 최선을 다하는데서 위안과 행복을 얻으라.
제5장
모래알을 쌓아 산맥을 이루는 삶
-자연의 진리도 근면한 자에게만 문을 연다.
작은 일들이
위대함의 씨앗이다. 무시해도 될 만큼 사소한 일이란 없다.
기회를 없다면 스스로 기회를
만들어라.
과감하게 결정하고 밀어붙여라.1분이 쌓이면 거대한 업적이 된다
끊임없이
생각과 사실을 기록하라.
참아라, 세상이 바뀔 것이다.
진실은 처음엔 조롱당하기 마련이다목숨을
걸고 문제를 철저히 파헤쳐라.
완성을 위해 수백 번 실험할 각오를 하라.
자기 분야 최고의
전문성을 키워라. 때로는 개인적인 손해를 기꺼이 감수하라.
끈기가 천재를 이긴다.
제6장
재능이 없다고? 열정이 있다!
-위대한 예술가의 시간과 피와 땀에 대하여 일에서 얻는
즐거움이 최고의 보상이다.
노력 없는 재능의 운명 수고와 궁핍이 진정한 명예이다.
하나하나
꾸준히 쌓아 나가라.
모험심과 용기는 성공의 필수 요소다.
건전한 경쟁의식을 발휘하라미친
듯한 열정에서 영감이 솟는다 .
야망이 길을 터줄 것이다.
허드렛일도 자기 수양의 한
과정이다. 목표를 세우고 그걸 이루기 위해 애써라.
영혼을 불사를 분야에 전력투구하라.
근면이
바로 실력이다.
원하지 않는 공부는 헛일이다.
욕심에 물들지 말라.
시간이 걸리더라도
자신만의 길을 개척하라.
어떠한 고난도 감수하면서 일에 집중하라. 단지 인내와 끈기뿐이다.
열정이야말로
성공의 비결이다.
시행착오를 두려워하지 말라.
제7장 영원한 부가 없듯 영원한 가난도
없다.
-바르기 때문에 더 강한 부와 권력의 슬기 노동 말고 부와 권력의 다른 원천은
없다.
어떤 대가를 치르더라도 경쟁자에게 배워라.
희망과 배짱이 꿈의 원동력이다.
지칠
줄 모르는 활동력을 길러라.
남이 실패한 분야에서 성공하라. 좌절이 성공의 문이 되는
경우늘 자신을 준비시켜라.
일단 잡은 기회는 놓치지 말라.
제8장 길이 없으면 길을 만들어라.
-용기와
신념, 실천의 힘에 대하여 가치 있는 목적, 결연한 의지면 충분하다. 의지 앞에서는
죽음도 잠시 길을 비킨다.
결심하라, 끝내 이룰 것이다.
타인에 대한 의무감도 불가능을
극복하는 큰 힘이다.
때를 놓치지 말라,더 오래 버티고 더 많이 집중하라.
때로는 채워
주고, 때로는 덜어 주라.
모든 것을 제힘으로 하는 습관을 들여라. 결코 절망하지 말라.
진실하게
베푸는 삶이 아름답다.
좋은 목적이라면 자원 봉사를 마다하지 마라.
위대한 목적은 끝내
패배를 모른다.
신속하게 목표를 향해 전진하라.
고집이 목적을 부여받으면 불굴의 의지가
된다
.
제9장 만인의 행복 열쇠, 비즈니스
-인생, 문명, 전쟁 모두 비즈니스의 세계이다.
비즈니스가
사람을 만든다. 모든 길은 비즈니스로 통한다.
세상 탓을 하지 말라. 한 번에 한 가지씩
완벽하게 처리하라.
절대로 빈둥거리지 마라. 일을 추진하는 능력을 개발하라.
탁월한 비즈니스
수완이 있어야 한다.
말과 행동의 진실성이 모든 비즈니스의 초석이다.
인격이 없다면
막대한 돈도 무의미할 뿐이다.
제10장 돈을 노예처럼 부리는 지혜
-돈과 신용에 대하여 미래의
이익을 위해 현재의 만족을 포기하라.
세상의 모든 업적은 저축하는 사람들의 열매이다.
절약은
돈을 더욱 힘 있게 만든다.
빚은 재난이다.
진정한 영광은 극기에서 비롯된다.
소비는 미덕이다.
거짓말이다! 칼에 죽은 육체보다 돈에 죽은 영혼이 더 많다.
고귀한 동기와 목표가 돈을
더욱 가치 있게 만든다.
체면의 진정한 의미와 아름다움.
제11장 나를 이기고 세상을
얻는 법
-자기 수양과 참된 지식에 대하여 육체 노동이 정신을 더욱 살찌운다.
재주와
솜씨는 수고를 통해서만 얻어진다.
즐기는 인생이 아름답다는 말은 반만 진실이다.
경험은
지혜의 또 다른 이름임을 잊지 말라.
나를 존중하지 않고서는 성공할 수 없다.
출세를
목적으로 한 자기 수양은 결국 실패한다.
지적 방종을 경계하라.
쾌락에 대한 최고의
약은 일에 대한 열중이다.
돈 부자와 마음 부자는 결국 같은 것이다.
고난만한 스승이
있는지 한번 되돌아보라.
허무한 노력이란 존재하지 않는다.
의무를 충실히 실천하기만
해도 반은 성공이다.
일단 무엇이 되겠다고 결심하고 모든 것을 걸어라.
천재 아닌 일꾼이
세상을 움직인다.
아무것도 아니기 때문에 무엇이든지 될 수 있다 .
제12장 용기와 명예는
감염된다.
-인생의 모범에 대하여늘 거울이라고 생각하면서 살아라.
말과 행동의 영향력은
상상하는 것보다 엄청나다.
훌륭한 삶 자체가 악덕에 대한 꾸지람이다.
교육은 ‘모범의
문제’이다.
용기는 감염된다.
훌륭한 본보기는 그 자체의 힘으로 세상에 퍼진다.
<평범한 자를 위한 성공 습관>
1.스스로 돕는 것만이 성공과 부를 얻는 길이다.
2.
탁월한 존재가 되겠다는 열망을 품어라.
3. 무엇을 하든 최고가 되어라.
4. 일할 의욕이
일한 시간을 만든다.
5. 병졸 신분에서도 장군의 꿈을 가져라.
6. 지식과 경험을 총동원하여
집중하라.
7. 실패한 경험이 없다면 결과물도 없다.
8. 세심한 전문성이 승패를 좌우한다.
9.
인덕을 쌓는 것도 성공의 자질 중 하나이다.
10. 개인적인 비극을 발상 전환의 계기로
삼아라.
11. 개인적인 이득을 떠나야 위대한 성과가 나온다.
12. 앞서고 싶다면 기꺼이
불편을 감수하라.
13. 어떤 희생과 고난도 감수할 각오를 하라.
14. 기회를 붙잡으려면
관찰하는 자세를 가져라.
15. 평범한 몰입이 비범한 재능보다 낫다.
16. 규율있는 삶을
통해 자기 수양에 힘써라.
17. 맡은 바 일에 최선을 다하는 데서 위안과 행복을 얻어라.
18.
지혜의 주성분은 명랑함과 부지런함이다.
19. 모험심과 용기는 성공의 필수 요소이다.
20.
야망이 길을 터줄 것이다.
21. 시행착오를 두려워하지 말라.
22. 시간이 걸리더라도 자신만의
길을 개척하라.
23. 작은 일들이 위대함의 씨앗이다.
24. 무시해도 될 만큼 사소한 일이란
없다.
25. 기회가 없다면 스스로 기회를 만들어라.
26. 과감하게 결정하고 밀어붙여라.
27.
어떤 대가를 치르더라도 경쟁자에게 배워라.
28. 일단 잡은 기회는 놓치지 말라.
29.
가치있는 목적, 결연한 의지면 충분하다.
30. 타인에 대한 의무감도 불가능을 극복하는
힘이다.
31. 모든 것을 제 힘으로 하는 습관을 들여라.
32. 모든 길을 비즈니스로 통한다.
33.
세상 탓을 하지 말라.
34. 절대로 빈둥거리지 말라.
35. 한번에 한 가지씩 완벽하게 처리하라.
36.
미래의 이익을 위해 현재의 만족을 포기하라.
37. 칼에 죽는 육체보다 돈에 죽는 영혼이
더 많다.
38. 경험은 지혜의 또 다른 이름임을 잊지 말라.
39. 나를 존중하지 않고서는
성공할 수 없다.
40. 일단 무엇이 되겠다고 결심하면 모든 것을 걸어라.
41. 아무 것도
아니기 때문에 무엇이든지 될 수 있다.
42. 늘 거울이라고 생각하고 살아라.
43. 인격은
최고의 자산이다.
44. 인격자와 독재자는 습관에 따라 좌우된다
지은이:오그 만디노
*.진정한 부는 마음에 쌓이는 것이지 지갑에 쌓이는 것이 아니다.
*.거지와 우리가 다른 점은 거지는 단지 다음 끼니를 걱정하고 우린 우리 삻의 마지막 끼니를 걱정 한다는 것이다.
*.성공의 보상은 대단한 것이다.
*.성공 이란 수없이 많은 투쟁과 패배 후에 오는 것이다.
매번 좌절을
겪을 때마다 앞으로 나가는 기회를 얻는 것이다.
좌절을
회피하면 장래를 포기하는 것과 다름없다.
*.노력했는데 도 실패하는 것에 대해 부끄러워 하지 마라. 실패해 보지 않았다는 것은 노력해 보지 않았다는 것과 같다.
*.성공 하겠다는 의지가 충만 하다면 실패가 결코 우리를 굴복 시킬 수 없다.
1)첫 번째 두루마리
오늘부터 나는 새로운 삶을 시작한다
*.나의 몸이 오로지 고통에 대비하기 위해 만들어 지지 않았듯이 나의 인생도 실패만을 감수하기 위해 주어진 것이 아니다.
*.실제로 경험해보는 것이 가장 완벽한 가르침을 주겠지만, 모든 것을 경험으로 만 배운다면 시간이 너무 많이 걸려서 그 특별한 교훈을 배 우고 있는 긴 시간 동안경험의 가치는 계속 줄어든다.
*.성공한 사람과 실패한 사람 사이에는 단 한가지의 차이가 있을 뿐이다.
그건 바로
습관의 차이이다.
좋은 습관은
성공의 열쇠이며 나쁜 습관은 실패를 향해 열려진 창문과 같다
*.종은 습관을 만들고 그 습관의 노예가 되어라
*.새로운 습관을 갖기 위해서 들이는 시간은 매일 잠깐이면 되고, 그 시간은 나의
소유가 될 성공과 행복의 대가치고는 너무 작은 것에 불과하다
2)두 번째 두루마리
나는 사랑이 충만한 마음으로 이날을 맞이 하리라
*.사랑이야말로 모든 성공 뒤에 감춰진 위대한 힘이다
*항상 칭찬할 거리를 찾으며 뒤에서 남을 욕하지 않으리라.
누군가를
비난하고 싶어지면 차라리 나의 혀를 깨물고 누군가를 칭찬하고 싶어지면
지붕 위에 올라가 큰 소리로 떠들어라
*.사랑의 방패는 절망의 순간에 나를 부추기고 흥분의 순간에는 나를 가라 앉힐 것이다
3)세 번째 두루마리
나는 성공할 때까지 밀고 나가리라.
*.내가 끝까지 밀고 나가면, 내가 끊임없이 노력한다면, 그리고 내가 계속 투쟁하여 한발한발 앞으로 나아 간다면 반드시 성공한다
*.삶의 보상은 인생 행로의 시작에 있는 것이 아니라 끝에 있다.
수천 걸음을
내디딘 후에도 실패와 마주칠 수 있다.
그러나
성공은 바로 그 다음 길모퉁이에 숨어 있다. 내가 그
모퉁이를 돌지 않는 한 성공에 얼마나 가까이 왔는지 절대로 알 수 없다
*.나의 한걸음이 참나무를 쓰러뜨리는 도끼질과 같고 큰 산을 조금씩 깎아 내리는 빗방울과 같다는 걸 기억해라.
*.나는 땀 흘리며 인내 하리라.
내 발끝에
있는 장애물은 무시하고 내 머리 위에 있는 목표에 눈을 고정시킬 것이다.
왜냐하면
황량한 사막이 끝나는 곳에 푸른 잔디가 자라고 있음을 알기 때문이다
*.거절의 대답을 들으면 응낙의 답을 들을 때가 가까이 왔다고 생각하고 내가 대하게 되는 수많은 찡그린 얼굴들은 웃음이 가까이 왔음을 알리는 신호이다. 나와 마주치는 불운들은 내일의 행운이 다가옴을 알리는 신호이다. 한번의 성공을 위해 여러 번의 실패를 맛보아라
*.장애물 은 나를 우회 하도록 하는 도전일 뿐이다.
뱃사공이
거친 파도 속에서 기술을 익혀 나가듯 장애를 기회로 생각해라.
*.다른 사람들이 하루를 마감하는 시간이 내게는 비로소 시작하는 시점이며 결국은 풍성한 수확을 거두리라
*.결코 어제의 성공에 만족하여 오늘의 편안함을 찾지 마라. 이것이 실패의 가장 큰 원인이다
*.좋았던 아니던 지나가 버린 어제의 일은 잊어 버려라.
그리고
나의 인생에서 가장 좋은 날이 될 것이라는 확신으로 새로이 떠오르는
태양을
맞이 하리라
4)네 번째 두루마리
나는 자연의 가장 위대한 기적이다
*.나는 결코 어제의 성취에 만족하지 않을 것이며 , 알고 보면 별것도 아닌 성취로 자기 만족에 빠지지 않으리라.
*.내가 매 순간의 도전에 나의 에너지를 집중한다면 그런 나의 행동이 다른 잡념을 잊게 해줄 것이다.
*.집안의 문제는 집에 남겨두고 시장의 문제는 시장에 남겨둬라.
시장에는
내 가족을 위한 공간이 없고 집에는 시장을 위한 공간이 없다.
각각을
떼어 놓아야 두 가지 모두에게 열중 할 수 있다
*.문제점과 열망 골칫거리 뒤에는 늘 커다란 기회가 감추어져 있음을 안다
5)다섯 번째 두루마리
나는 오늘이 마지막인 것처럼 살아 가리라
*.어제의
불운과 패배, 어제의 가슴아픈 상처를 슬퍼 하는데 오늘을 낭비하지 않을 것이다.
어제의
나쁜 일로 오늘의 좋은 일을 망칠 이유가 없다
*.불확실 한 내일 때문에 오늘을 포기하지 마라.
오늘이
내가 가지고 있는 전부이며 지금 이 시간이야말로 나에게는 영원이다
*.오늘은 내가 더 뛰어난 사람이 될 수 있는 또 하루이다
*.내가 한 시간을 허비하면 그것은 다른 시간도 파괴하는 것이고 내가 오늘을 허비
한다면 내 인생의
마지막 페이지를 파괴하는 것이다.
다시 돌아오지
않는 매 순간을 나는 소중히 여길 것이다
*.시간은 내일 인출하기 위해 오늘 저축해 둘 수 있는 게 아니다
*.시간을 낭비하는 일은 결코 하지 마라.
일을 미루는 행위는 즉각적인 행동으로 없애고 의심은 나의 신념 밑에 두고
두려움은
자신감으로 극복하리라
*.오늘이 정말 나의 마지막 날이라면 오늘을 나의 가장 소중한 날로 만들어라
6)여섯번째 두루마리
나는 내 감정의 지배자가 되리라
*.오늘 죽는 꽃이 내일 피울 꽃의 씨앗이 됨을 알기에 오늘의 슬픔을 다음날 기쁨의 씨앗으로 받아 들이리라.
*.자신의 사고가 행동을 지배하는 사람은 약하다. 하지만 행동이 사고를 지배하는 사람은 강하다.
7)일곱 번째 두루마리
나는 웃으면서 세상을 살리라
*.나는 행복해 지기 위해 일하기 보다 너무 바빠 슬플 여유가 없도록 땀을 흘리리라
*.나는 오늘의 행복을 즐기리라. 행복은 내일을 위해 저장될 수가 없다.
*.미소는 황금을 낳고 진심에서 나온 따스한 말 한마디는 성을 쌓도록 도와준다.
*.웃음은 자연이 준 가장 큰 선물이며 그 선물을 헛되이 하지 않는다면 바로 기쁨의 원천이 된다.
8)여덟 번째 두루마리
오늘 나는 나의 가치를 수백 배 증대 시키리라
*.하루
한 주 한달 일년 단위로 계획을 세우고 나아가 내 인생 전체의 목표를 세우리라.
목표를
세울 때는 과거의 가장 높은 것을 기준으로 백배로 놓게 세우리라.
나의
창이 한 마리의 독수리를 겨냥하다가 바윗돌에 빗맞는 것보다.
저 하늘의
달을 겨냥하여 독수리를 맞히는 게 더 낫다.
*.목표에 도달하기 전에 거듭 넘어진다 해도 그 높이에 기죽지 마라(누구나 넘어진다)
*.다른
사람의 업적보다 앞서는 것은 중요하지 않다.
내 자신의 업적을 능가하는 것이 중요하다
9)아홉 전째 두루마리
이제 나는 실천 하리라
*.아무리
정교하고 세밀한 지도가 있다 해도 그것 만으론 한치의 땅도 얻을 수 없다.
오로지
실천만이 모든걸 가능하게 한다
*.실천하지 못하는 것은 두려움이 있기 때문인데 두려움을 이기려면 과감한 행동이 필요하다.
*.오늘의 일을 피하지 않으며 그것을 내일로 미루지 않으리라. 내일이란 없다는 것을 알기 때문이다.
*.실천하지 않고 빈둥거리는 것보다 실천하고 실패 하는 쪽이 낫다
*.다른 실패 자들이 시장에서 거절 당하지 않을까 고민하는 시간에 과감히 첫 번째 고객과 마주 치리라.
*.다른 사람들이 고객의 닫힌 문을 보고 당황하고 두려워 하고 있을 때 거침없이 문을 두드리리라.
*.오늘의 거래를 포기하고 내일 다시 시작하자는 유혹이 눈뜰 때 거래를 성사 시키도록 즉각 행동하리라.
*.게으른 자들이 고객 한 사람을 찾아가기 위해 거창한 계획을 세우는 동안 나는
내 물건을 살수 있는
열 사람을 찾아 가리라
그리고 게으른 자들이 이미 늦었다고 말할 때 나는 이미
완수 했노라고 말하리라.
*.성공은 기다려 주지 않는다. 내가 실행을 미룬다면 그건 이미 남의 것이다 . 지금 바로 실천해라
10)열 번째 두루마리
나는 기도할 것이다
*첫번째 길잡이
1. 당신에게 가장 소중한 사람을 만나라. 그 사람은 바로 당신이다.
당신의 성공과 건강, 행복과 부는 당신 자신이 보이지 않는 인생의
카드를 어떻게 활용하느냐에 달려있다.
그 카드를 어떻게 사용할 것인가. 선택은 전적으로 당신의 몫이다.
2.보이지 않는 삶의 카드란 바로 당신의 마음 그 자체이다.
그 카드의 한 면에는 긍정적인 사고방식과 적극적인 자세 ( Positive Mental Attitude 이하 PMA ) 라는 이름이 쓰여있고,
다른 한 편에는 부정적인 사고방식과 소극적인 자세 ( Negative
Mental Attitude 이하 NMA ) 라는 이름이 적혀있다.
이들 각각의 사고방식은 강력한 힘을 갖고 있다.
구체적으로 어떠한 상황이 닥치든 간에 PMA 가 올바른 마음가짐이다.
이는 선함과 아름다움을 끌어당기는 힘이 있다 반면 NMA 는 선과 미를 내쫓는다.
NMA
란 바로 당신에게서
가치 있는 인생을 만드는 모든 소들을 박탈하는 부정적인 사고방식과 소극적인 자세이기 때문이다.
.자신에게 물어보기
" 내가 PMA를 계발할 수 있는 방법은 무엇일까?" 구체적으로 대답을 정리하라.
3.성공을 하지 못했다고 해서 그것을 신의 탓으로 돌리려고 하지 말라.
당신도 퓰러처럼 성공에 대한 불타는 야망을 발전시킬 수 있다.
어떻게? 간단하다 이루고자 하는 일에만 정신을 집중하고, 원치 않는
일에 대해서는 신경을 끊어라.
4.당신도 퓰러처럼 성공 철학을 담은 책들을 뭔가 목표를 갖고 열심히 읽어라.
그러고 마음의 소리에 귀를 기울여 길을 찾아라 빛을 찾아라.
.자신에게 물어보기
당신은 마음의 소리에 귀를 기울여 답을 찾는 것이 올바른 방법이라고 생각하는가?
5.PMA를 가지고 있는 사람들에게 있어, 모든 역경은 그만한 혹은
그 이상의 성공을 이루도록 해주는 씨앗이 담겨있다.
겉으로 보기에는 어려운 상황이 때로는 감춰진 기회일수 있다.
톰 뎀프시는 신체적인 불구를 통해 이와 같은 원리를 발견했다.
.자신에게 물어보기
역경을 그에 값하는 혹은 그 이상의 성공으로 바꿀 수 있는 방법을 고민하기 위해 당신은 기꺼이 시간을 투자할 수 있겠는가?
6.소중한 선물을 일하는 즐거움을 인정하라 인생의 가장 위대한 가치를 당신 자신에게 적용시키는 것이다 .
사람을 사랑하고 남에게 봉사하라.
당신도 헨리 카이저처럼 거대하면서도 자비로운 성공을 일구어 낼 수 있다.
PMA
만 계발할 수 있다면
당신도 얼마든지 할 수 있다
.자신에게 물어보기
당신은 이 책을 계속해서 읽으면서 어떻게 하면 PMA를 계발할 수 있는지 그 방법을 찾아 나가겠는가 ?
7.NMA 의 차단적인 힘을 과소평가해서는 안 된다 이것은 인생에
있어서 행운의 계기들이 당신에게 이익이 될 수 있는 기회를 언 제든지 막을 수 있을 것이기 때문이다
.자신에게 물어보기
PMA 는 행운을 유인한다 당신은 긍정적으로 사고하는 습관을 어떻게 발전시키겠는가?
8.실망을 통해서도 이득을 얻을 수 있다 PMA를 갖고 실망을 발전적인
불만으로 변화시켜라 앨 알렌처럼 발전적인 불만을 개발하 는 것이다
마음가짐을 정돈하고 하루의 실패를 다음날의 성공으로 전환시켜라
9.PMA를 적용하여 어려운 바람을 현실로 실현시켜라 헨리 포드가 엔지니어들에게 했던 말을 당신 스스로에게 하는 것이다 .
계속하라
.자신에게 물어보기 당신은 높은 목표를 세우고 당신 앞에 놓인 높은 목표를 실현하기 위하여 노력을 중단하지 않을 용기가 있는 가?
10.자기 자신을 퇴물로 만드는 사고방식에 젖지 말라 당신이 성공을 이루고 나면 경기침체나
여러 가지 불리한 환경이 조성되어 당신으로
*자신을 분발 시키는 보편적 원리
.모든 역경은 그에 값하는 혹은 그 이상의 성공을 가져오는 씨앗을 담고있다
.위대함을 이루는 것은 오로지 드높은 목표를 달성하려고 야망을 불태우는 사람들만의 몫이다
.항상 PMA를 유지하려고 노력하는 사람만이 성공을 달성할 수 있고
.어떤 분야에서 탁월한 성취를 이루기 위해서는 오로지 실천과 실천
.인간의 가장 위대한 힘은 자신의 내면의 힘을 신뢰하는데 있다
* 두 번째 길잡이
1.누구나 자기의 세계를 바꿀 수 있다 삶에서 가치 있는 뭔가를 달성하고 싶다면 먼저 더 높은 목표를 세우고 그 목표를 성취하려 는 강한 열망을
2.열 일곱 개의 성공 원리를 절대로 지워지지 않도록 기억 속에 단단히 각인 시켜라.
당신은 열 일곱 개의 성공 원리를 모두 틀림없이 외웠는가?
3.당신도 세상 탓을 하는 버릇을 갖고 있는가? 만일 사실이라면 다음을
사람이 바르면 세상도 올바르게 되리라.
당신의 바로 눈앞이 올바르게 변하지 않았는가 ?
4.당신은 챔피언으로 태어났다 구체적인 실천 목표가 무엇이든 당신은 그 목표를 달성하는 데 필요한 모든 잠재 능력과 힘의 원 천이 담긴 저장 창고를 물려받았다 자기 내부에 숨은 잠재력을 계발하고
5.어빙 벤 쿠퍼처럼 당신도 성공한 인물의 이미지를 당신 자신과 동일시하라 그렇다면 당신은 어떤 인물을 선택하겠는가?
6.스스로에게 다음과 같은 중요한 질문을 던져보라 당신의 마스코트는
7.PMA를 갖고 구체적인 목표를 세우는 것은 가치 있는 성과를 얻기위한 첫걸음이다. 명확하고 구체적이며 바람직한 목표가 무엇 인지
8.일단 목표를 확실히 세우면 몇 가지 추가적인 성공 원리가 자동적으로
9.사람들은 누구나 자기만의 특별한 문제를 해결할 수 있는 많은 재능을
10.많은 사람들이 다음의 좌우명으로 자기 인생을 바꾸었다 PMA를 갖고 있으면 인간이 생각하고
상상할 수 있는 그 무엇도 반드시 성취할 수 있다 당신도 이것을 좌우명으로 삼겠는가?
* 두 번째 성공의 마스터 키
. 긍정적인 마음가짐과 분명한 목적은 가치 있는 목표를 달성하기 위한 첫걸음이다
*세 번째 길잡이
1.생각이 존재를 결정한다 그리고 생각은 태도가 긍정적이냐 아니면 부정적이냐 하는 것으로 평가가 된다 자기 자신을 돌아보라 당신은
착한 사람인가 나쁜 사람인가 건강한 사람인가 환자인가 부자인가 가난한가 당신이 만약 착한 사람이라면 착한 생각을 하는 것이고 나쁜 사람이라면 악한
생각을 하기 때문이다 건강하다면 건강한 생각을 하기 때문이고 환자라면 당신의 생각이 당
신을 그 쪽으로 몰고 갔기 때문일 것이다 또한 부자라면 당신의
생각이 부자이기 때문일 것이고 가난하다면 당신의 생각이 가난 하기 때문일 것이다
2.부정적인 감정과 부정적인 정서 잘못된 열정 그리고 편견화 그릇된 믿음 나쁜 습관 당신은 이와 같은 마음의 덫을 모조리 걷어 내야 한다 그리고 그 방법은 바로 당신이 갖고있는 인생의 카드를 NMA 쪽에서 PMA
쪽으로 뒤집는 것이다
3.당신은 인생의 카드를 NMA에서 PMA로 뒤집음으로써 잘못된 열정과 부정적인 정서 부정적인 감정과 나쁜 습관 편견과 그릇된
믿음 못된 버릇 따위의 덫을 벗어 날 수 있다 이책 행동하라 그러면 부자가 되리라 는 당신에게 그 구체적인 방법을 알려줄 것이
다 이 책을 읽어
나가라
4.당신에게 다른 사람과의 오해 때문에 어떤 문제가 생겼다면 그 문제를 해결하기 위해서는 반드시 당신 자신으로부터 출발해야 한다
5.말 한마디가 싸움을 부르고 오해의 골을 깊게 만들고 불행을 만들고 끝내는 비극을 부를 수 있다 같은 한 마디라도 PMA를 갖고 있을 때와 NMA를 갖고 있을 때를 비교해 보면 서로 전혀 다른 결과를
초래한다 한 마디의 말이 전쟁이나 혹은 평화를 낳을 수 도 있고 혹은 거절을 낳을 수도 있으며 사랑이나 혹은 미움을 낳을 수도 있고 성실함이나 혹은
정직하지 못함을 낳을 수 있다
6,생각이 서로 일치되는 속에서 출발하라 포스딕 박사는 그렇게 생각이 일치되는 곳으로부터 출발했다 그리하여 젊은 청년은 스
스로 무신론자가
아니었다는 진정으로 신을 믿고 있는 사람이었다는 결론에 이를 수 있었다
7.개구리 다리는 클레멘트 스톤에게 논리를 가르쳐주었다 추론을 통해 어떤 결론을 얻고자 할 때에는 당신의 크고 작은 전제가 정말로
올바른지 확실하게 검증을 해야 하는 것이다
8.포괄적이거나 제한적인 용어 예컨대 오로지 절대로 아무것도, 모든, 모든 사람이, 아무도, 할 수 없다. 불가능하다는 따위의 말
은
그 같은 표현 자체가 확실하다는 것을 검증하기 전에는 결코 어떤 결론을 도출해 내기 위한 전제로 사용해서는 안 된다
9.필요는 보증수표나 다름없다 당신은 정직과 성실성에 입각하여 이 수표를 사용할 것인가 아니면 위선과 부정을 통해 그 결과를 수확할
것인가?
10.십대의 문제아 당신도 그런 사람을 알고 있을지 모르겠다 하지만 희망을 버리지 말라 그 아이가 꼭 성자가 되어야 한다고 생각
할
필요까지는 없다
그렇지만 언젠가 그 아이는 자신을 물론 당신의 세계까지도 보다 살기 좋은 곳으로 변화를 시켜 줄는지도 모른다
11.자신의 생각을 관리하라 감정을 자제하라 그리고 당신 자신의 운명을 스스로 정하라 노먼 필 박사가 애용했던 성경의 구절들
을 암송하여
시시때때로 자신의 좌우명으로 활용하라
12.사실과 허구를 구별하는 법을 배워라 그 다음으로 중요한 사실과 중요하지 않은 사실의 차이를 배워라
* 세 번째 성공의 마스터 키
.PMA로 사고를 이끌어 자신의 감정을 다스리고 스스로의 운명을 결정하게 하라
* 네 번째 길잡이
1.당신은 육체를 가진 정신적 존재이다 당신의 신체는 일종의 전자 장치이다
당신의 두뇌는 전자 공학적인 기적이라 할 수 있는 메커니즘이 담겨있다
2.당신의 정신은 두 가지의 요소로 구성되어 있다 의식과 무의식이 바로 그것이다
이들 두 가지의 요소는 서로 보완적으로 작동한다
3.의식적인 자기암시는 무의식적인 행동으로서의 암시와는 다르다 무의식적인 암시는 무의식적인 정신이 의식적인 정신은 물론 신체의 여러
기관에 대해 자동적으로 보내는 메시지를 뜻한다 무의식적인 정신에는 습관과 기억 불변의 행위 규범 따위가 자리
를 잡고있다
4.하루하루 모든 면에서 나는 조금씩 나아지고 있다 긍정적인 자기 확신을 정성껏 틈틈이 반복하면 무의식적인 정신에 일정한 영
향을 끼칠
수 있고 나아가 무의식으로부터의 반응을 얻을 수 있다 빌 맥컬을 자기암시를 통하여 부를 축적할 수 있었다
5.에밀 쿠에의 위대한 발견 당신은 건강하고 긍정적인 암시를 자신에게 유익한 방향으로 활용할 수 있다 뿐만 아니라 당신은 부
정적이고
해로운 암시를 의식적으로 막을 수 있다
6.남들에게 영향력을 행사하기 위해서는 암시를 적절하게 활용하는 방법을 배워야 한다 시의적절하게 자기암시를 활용하는 방법
을 배워라
그 같은 방법을 배우면 당신은 육체적 정신적 도덕적 건강과 행복 그리고 성공을 얻을 수 있을 것이다
7.PMA와 할 수 있다는 믿음만 있으면 당신은 무엇이든 할 수 있다
8.숨은 조언자 PMA에 입각한 접근 방법을 택해야 한다
9.당신의 두뇌는 뇌파의 형태로 에너지를 발산하고 있다 그리고 이 에너지는 다른 사람이나 사물에 영향력을 행사할 수 있는 일
종의 힘이다
10.불완전한 지식은 오히려 위험하다 과감하고 철저하게 당신 자신의 정신이 갖고있는 힘을 탐구하라 심령현상이라는 위험한 미 답의 영역에 들어갈때에는 조셉 뱅크스라인 박사를 당신의 길잡이로 활용하기 바란다
*네번째 성공의 마스터 키
.나는 PMA를 통하여 하루하루 모든 면에서 조금씩 나아지고 있다
*다섯 번째 길잡이
1. ........그리고 한걸음 더 이 장에 있는 중요한 원리들이 당신에게는 어떤 의미가 있으며 당신에게는 또 어떻게 적용될 수
있는가?
2.당신의 노력이 좌절되었다는 것은 뭔가 한 걸음 더 나아가야 할 필요가 있다는 것을 뜻한다. 당신에게 부족한 것은 무엇인가? 성공에
필요한 잃어버린 사슬은 무엇인가?
3. 전체는 부분의 총합과 같으며, 어떠한 부분보다 크다 당신에게 부족한 부분은 무엇인가?
4.종종 성공과 실패는 아주 작은 차이에서 비롯된다 그것이 바로 한 걸음 더 라는 원리가 그래서 의미가 있는 것이다 ‘힙 힙 호 레!, 가동성
보조날개, 나사의 1/4회전’
5.당신은 숨은 조언자인 ‘영감’과 완벽한 조화를 이루고 있는가?
6.가장 간단하지만, 역사상 지금까지 발명된 그 어느 것보다 중요한 도구를 적극적으로 활용하라. 연필과 메모장을 활용하여 섬
광처럼
영감이 스칠 때마다 그것을 기록하라.
7.브레인스토밍 기법과 ‘아이디어를 위한 명상’은 어떤 점에서 서로 다른가? 각각의 기법은 어떤 점에서 가치가 있는가?
8.성공 원리 가운데 하나인 관심 영역의 관리를 적극적으로 활용하라.
9.콜럼버스가 그랬던 것처럼 실패를 두려워하지 말라.
10.당신은 근본적인 원리를 습득하는 습관을 기를 것인가, 아니면 항상 표면적인 단순 사실의 나열에 만족할 것인가?
11.당신은 아래와 같은 리코버 제독의 얘기에 감긴 근본적인 진리와 원리를 이해하고 그것을 당신의 경험에 적용시키겠는가?
"우리가 면담했던 젊은이들 중에는 엔지니어링의 기초나 원리를 철저하게 교육 받은 사람은 거의 없었다 그 같은 젊은이들은 대
부분
양적으로만 많은 지식을 습득할 뿐이다 ........ 단순한 사실의 나열에 불과한 그런 표면적인 지식은 습득하기는 쉽지만 원리
를 적용하지 않으면
거의 쓸모가 없다 하지만 원리는 일단 습득을 하면 그것을 습득한 사람의 일부가 되어 절대로 잊지 않게 된
다 원리는 전혀 새로운 문제에도 적용될
수 있으며 단순한 사실과 달리 사회 변화에 따라 진부해지지 않는다 ......"
*다섯번째 성공의 마스터 키
.크리스토퍼 콜럼버스가 그랬던 것처럼 당신도 실패를 부끄러워할 필요가 없다.
*여섯 번째 길잡이
1.문제가 생겼다고 잘 됐군 왜 난관과 역경을 만나 PMA로 그것을 극복할 때마다 당신은 더 나아지고 더 나아지고
더 커지고 더 성공적인 사람이 될 것이기 때문이다.
3.변화의 도전에 의해 야기된 문제에 직면하여 당신이 성공하느냐 실패하느냐는 당신이 어떠한 마음가짐을 갖고 있느냐에 의해 결정된다.
4.이 책에서 배운 원리들 중에서 자신에게 적용할 수 있는 것을 골라 내 그것을 자신에게 결부시키고 체화하고 적용하라. 그러면 당신은
자신의 생각을 지배하고 감정을 억제하고 당신의 운명을 결정할 수 있다.
5.세상은 항상 공정하다.
6.문제가 생기면 우선 마음을 정돈하고 자신의 영혼에 답을 구하라 깊이 생각을 하고 문제점을 드러내고 분석하라. 다음으로 PMA를 도입하여 이렇게 말하라. ‘그것 참 잘됐군!’ 그리고는 역경을
더 큰 이득의 씨앗으로 변화시키는 것이다.
7.찰리 워드는 변화의 도전에 성공적으로 대응한 대표적인 사례이다 PMA를 계발함으로써 변화의 도전에 대응할 준비를 갖추어
나가라.
8.정욕은 변화의 도전 가운데 가장 큰 도전이다. 성적 욕구를 미덕으로 변화시켜라.
9.당신이 반드시 갖추어야 할 일곱 가지의 미덕이 있다. 분발력, 기개, 절제, 정의, 믿음, 희망, 자비가 바로 그것이다. 이 책
‘행동 하라 그러면 부자가 되리라’ 는 당신이 이러한
자질들을 얼마나 당신의 삶에 정확하게 결부시키고 체화 할 수 있는지를 보여줄 것이다
10.훌륭한 아이디어와 그것의 실천만으로도 실패를 성공으로 바꿀 수 있다
*여섯 번째 성공의 마스터키
.문제가 생겼다고? 잘됐군! PMA를 지닌 사람에게는 그것이 보다 큰 이득을 얻을 수
있는 씨앗이기 때문이다.
*일곱 번째 길잡이
1.보는 법을 배워라. 보는 만큼 배운다. 보는 과정중의 9/10는 머릿 속에서 이루어진다.
2.다섯 손가락 대신에 네 손가락. 이것은 맹인 소년 조지 캠벨이 완전하고 행복한 삶을 살아갈 수 있었던 상징이었다. 당신은 이
와
같은 상징을 어떻게 활용할 것인가?
3.보는 것은 연관을 통해 배우는 것이다. 조지 캠벨이 처음 보았던 어머니의 모습은 그녀의 목소리를 통해 비로소 의미를 갖게 되
었다.
4. 당신의 정신적 시력을 측정해 보아야 할 때가 되지 않았는가? 당신의 시각이 왜곡되어 있다면 당신은 잘못된 개념의 안개 속을 더듬으며
불필요하게 당신 자신과 다른 사람들을 좌충우돌 시키고 여기저기 다치게 만드는 것이다. 당신의 정신적 시력은 해
를 거듭할수록 맑아지고 있는가?
5.잘 보고, 당신이 본 것을 정확하게 파악하라. 당신의 뒷마당에도 ‘다이아몬드의 땅’이 있을지 모른다!
6.근시안이 되지 말라. 미래를 보라. 사이프러스 가든은 리처드 포프가 그 미래에 대한 확실한 목표의식을 갖고 있었기 때문에 비로소 현실로 구현될 수 있었다.
7.다른 사람의 능력과 시야를 제대로 볼 줄 알아야 한다. 당신은 천재를 제대로 알아보지 못했을 수도 있다. 토머스 에디슨 이야
기는
그 대표적인 사례이다.
8.당신은 이 책 ‘행동하라! 그러면 부자가
되리라’의 원리들을 자신의 삶에 어떻게 결부시키고 체화 시킬
것인가에 관해 알고 있는 가?
9.자연으로부터 배워라. 어떻게? 아이작 뉴턴이 그랬던 것처럼 당신 스스로에게 몇 가지 질문을 해보라. 그 답을 모르겠다면 전문
가에게서
도움을 얻어라.
10.행동을 통해 본 것을 현실로 실현시켜라. 미키모토는 진주를 통하여 이론을 행동으로 바꾸었다. 골드스톤은 진주 조개의 폐사
를 막기
위하여 병원에서 사람을 수술 할 때 쓰는 원리와 방법들을 인식하고 결부시키고 적용했다.
*일곱번째 성공의 미스터키
.열린 마음으로 보는 법을 배워라.
*여덟 번째 길잡이
1.돈을 내지않고 무슨 일이든 하는 사람이 돈은 내지만 아무것도 하지 않는 사람보다 낫다.
2.’우리는 흔히 자신이 가르치거나 배운 것을 자신의 삶의
일부로 만들기 보다는 도서관에 모셔두거나 아니면 입 발린 소리로 만 드는 경우가 많다’ 잠시 멈춰서, 이 말에 대해 생각해 보라. 당신의 삶에서 당신이
바라는 어떠한 의미 있는 목표라도 달성할 수 있는 원리를 알고 있다. 그렇지만 이런 행동의 원리를 당신은 자신이 삶의 일부로 만들 생각을 갖는가?
3.”행동의 씨를 뿌리면,
습관으로 거두리라. 습관의 씨를 뿌리면 성품으로 거두리라. 성품의 씨를 뿌리면 운명으로 거두리라.” 사
람의 모든 행동과
관련하여, 당신은 어떠한 행동이나 사고의 습관을 기르고 싶은가? 버리고 싶은 습관은 또 무엇인가? 당신이 이책에서 밝히는 원리들을 인식하고 그것을
적용하고 싶다면, 당신은 바람직한 습관을 습득하고 좋지 않은 습관을 떨쳐 버릴 수 있는 방법을 반드시 깨달아야 한다.
4.무슨 일이든 그 일을 이루는 비결은 바로 이것이다 “당장 행동하라!”
5.당신은 무의식으로부터 순간적으로 ‘당장 행동하라!’ 는 암시가 의식적인
정신으로 떠올라 당신이 해야 할 일을 하도록 상기시 킨다면, 당신이 살아있는 한 필요한 행동을 취함으로써 즉시 그것을 뒷받침하라. 당신을 탁월한
성취자로 만드는 것은 다름 아 닌 행동이다.
6.배움의 부담이란 배우려는 사람의 몫이다. 당신이 우주의 섭리나 다른 사람의 권리를 침해하지 않고 삶에서 뭔가를 성취할 수 있는
방법을 배우고 싶다면, 바로 지금이 시작하기에 가장 좋은 때이다. 당신에게 목표를 성취할 방법을 가르쳐 줄 수 있는 개념
을 지금 당장 배우고 연구하라.
이 책 행동하라! 그러면 부자가 되리라. 에 포함된 원리들을 공부하고, 이를 적용시켜라. 이책을 그냥 읽고 끝내려고 생각하지 말라.
7.”지금이 바로 행동에 나서야 할 때이다”
*여덟 번째 성공의 마스터 키
.”당장 행동하라!”
*아홉번째 길잡이
1.동기유발이란 어떤 행동을 유도하거나 선택을 결심하게 만드는 것을 말한다.
이것은 특정한 결과를 만들어 내기 위한 시도로서 행동을 시작하는 희망 따위의 힘을 자칭한다.
2.PMA를 갖도록 자기 자신에게 동기를 부여하라 인간의 정신은 PMA 에 입각하여 자신이 생각하고 믿는 바를 반드시 성취할 수 있기 때문이다. 불가능해 보이는 일의 가능성을 보아라.
3.희망은 당신과 다른 사람들에게 동기를 부여해 줄 수 있는 마법의 약이다.
4.부정적인 정서나 감정, 생각이나 태도도 올바른 환경 하에서 적절하게 사용되면 유익한 결과를 낳을 수 있다.
5.열 가지의 기본적인 동기는 다음과 같다. 자기 보호 본능과 사랑, 공포, 성욕, 사후 세계의 삶에 대한 욕구, 심신의 자유에 대한
욕망, 분노와 미움, 인정 받고 싶고 자신을 드러내고 싶어하는 욕구, 그리고 물질적인 부에 대한 욕망이다.
6.벤자민 프랭클린이 자기 자신에게 동기를 부여했듯이 당신도 스스로에게
동기를 유발시켜라. 당신 자신의 성적표를 작성하라. ‘ 당장 행동하라’ 스스로 기르고 싶은
열세가지의 미덕이나 스스로 이루고자 하는 목표들을 구체적으로 정하는 데에 어려움이 있
다면, 우선 하나만으로 시작하고 자신이 원하는 덕목과 목표가
무엇인지 깨달을 때마다 하나씩 목록에 추가 시켜 나가라. 벤자 민 프랭클린과 마찬가지로 각각을 달성하기 위한 동기유발장치를 즉 자기 암시적인 말들을
마련해 두어라.
7.에드워드 리큰베커 기장은 자신이 절대로 때가 늦지 않게 구출될 수 있을 것이라는 강한 신념을 발전시켰다. 당신은 자신이 가
장 곤궁한
처지가 되었을 때 자기 자신에게 도움이 되는 믿음을 보다 강화시켜 나갈 수 있는 방법을 갖고있는가?
8.당신이 가장 곤궁한 때에 적용할 수 있는 뭔가에 대한 신념이 준비가 되어있는가? 종교적인 것이라도 좋고 가족에 대한 사랑이
나 혹은
어떤 개인적인 신념이라도 좋다.
*아홉 번째 성공의 마스터 키
.희망은 자기 자신과 다른 사람에게 동기를 유발시킬 수 있는 마술의 약이다
동기유발 시킬 때 효과적인 방법
1. 큰소리로 말하세요! 당신의 감정이 격양된 상태라면 이런 방법이 특히 필수적입니다 천중들 앞에 서 있을
때 떨리는 것을 느낀다면 이런 방법이 필요합니다. 마음이 두근거리고 조마조마할 때면 이런 방법이 특히 필요합니다.
2.빠르게 암송하세요! 그렇게 하면, 여러분들의 정신 작용도 또한 훨씬 빨라지게 됩니다. 예를 들어 정신을
집중하고 빠른 속도로 책을 읽는다면, 지금은 한 권밖에 읽지 못하는 책도 두 배나 빨리 읽으면서도 그 내용을 훨씬 정확하게 이해하게 되는 것과
마찬가지입니다.
3. 강조하세요! 중요한 말은 강조를 하세요. 당신 자신에게 중요한 말이든 당신의 말을 듣고 있는 상대방이
중요하게 들어야 하는 말이 든 강조를 해야 합니다. 이를 테면 ‘당신’ 이라는 따위로 행동의 주체를 분명히 해주는 경우가 그런 예입니다.
4. 잠시 끊었다가 말을 하세요! 빠른 속도로 말을 하다가도 예컨대 구두점이나 쉼표 따위의 문장부호가 나올
자리가 되면 잠깐 말을 끊는 것입니다. 침묵이라는 극적인 효과를 활용하는 것이죠. 그럼으로써 상대방의 정신은 당신이 전달하고자 하는 생각을 보다
정확하게 파악하게 되는 것입니다. 강조하고 싶은 말 뒤에 잠깐 침묵이 이어지면, 여러분들이 강조하는 내용에 더욱 방점을 찍는 것입니다.
5. 밝은 목소리로 말하세요! 큰소리로 빠른 어조로 말을 하다보면 목소리가 퉁명스러워지게 됩니다. 그걸 막는
방법이지요. 표정이 밝으면, 목소리도 밝아집니다. 눈가에 미소를 띠고 얘기하세요.
6. 목소리에 리듬을 주세요! 이것은 장시간 동안 말을 할 때에 툭히 중요한 원칙입니다. 꼭 기억하세요.
말할 때는 항상 목소리의 높낮이를 조절해야 합니다. 큰소리로 말을 하다가 어떤 때는 대화의 톤으로 말하고 필요하면 낮은 목소리로 속삭이기도 해아
하는 것이죠.
7. 두근 거기고 조마조마하던 것이 멈추고 난 다음, 당신은 대화의 톤으로 이야기할 수도 있고, 열정에 찬
목소리로 애기를 할 수도 있을 것입니다.
*열 번째 길잡이
1.평생동안 당신은 다른 사람들에게 동기를 부여하고 또한 다른 사람들로부터 동기를 부여 받는 이중적인 역할을 한다 PMA로 동기를 유발하는 기술을 배우고 응용하라.
2.당신 자신과 상대방에 대한 믿음을 보여줌으로써 다른 사람이 자기 자신에 대해 신뢰를 갖도록 동기를 부여하라.
3.편지는 삶을 개선시킬 수 있다 건장하고 훌륭한 암시가 담기 편지를 활용하여 사랑하는 사람들의 동기를 유발시키는 습관을 기
르기 시작하라.
4.모범적인 사례를 통해 다른 사람에게 동기를 부여하라.
5.누군가에게 동기를 부여하고 싶다면 자기계발 서적이나 성공학 책과 함께 동기를 유발시키는 말을 해 주어라.
6.어떤 사람에게 동기를 유발시키는 인자가 무엇인지를 밝혀냈다면 당신은 PMA로 동기를 부여하는 방법만 배우면 그 사람에게 동기를
유발시킬 수 있다.
7.암시를 이용하여 다른 사람에게 동기를 부여하라 자기암시를 통해 자기 자신에게 동기를 유발시켜라.
8.감정은 이성에 항상 종속되지 않지만 행동에 대해서는 항상 복종한다 당신에게는 공포감을 느꼈던 한 사례가 있다 그렇다면 그 같은
공포감을 무력화 시키기 위해 당신이 취할 수 있는 행동은 어떤 것이 있는가.
9.열정을 갖고 싶으면 열정 있게 행동을 하라.
10.열정 있는 태도로 이야기를 하고 소심함과 두려움을 극복하기 위해서는 다음과 같이 해야 한다
1) 크게 말하라
2) 빠르게 말하라
3) 중요한 말을 강조하라
4) 글로 썼을 때 마침표나 수미표 같은 문장부호가 올 자리에서는
잠시 말을 멈추어라
5) 목소리를 밝게 하여 퉁명스럽게 들리지 않도록 하라
6) 리듬을 이용하여 말하라
11.PMA에 의한 열 일곱 가지 성공 카드 가운데 첫 번째 카드부터 시작하라 “지금 당장 행동하라!”
* 열 번째 성공의 마스터 키
.인생에서 노력할 가치가 있는 것이라면 기꺼이 그 대가를 치를 가치도 있다
*열한번째 길잡이
부자가 되는 지름길 PMA로 생각하라 그러면 부자가 되리라 !
*열한번째 마스터키
.PMA를 갖고 스스로 할 수 있다는 믿음이 있으면 무엇이든 할 수 있다
*열 두번째 길잡이
1.목표를 구체적으로 알고 있고 그리하여 첫 걸음을 내딛는다면 그것으로 이미 당신은 성공의 길에 들어선 것이다
2.신념에 대한 시험은 가장 어려운 난관에 부딪쳤을 때 그리고 그 신념이 가장 절실하게 요청되는 상황에서 그것을 적용할 수 있
느냐
하지 못하느냐에 달려있다
3.이책 “행동하라 그러면 부자가 되리라”를 읽고 공부를 했을 때도 궁극적으로 성공을 하지 못했다면
당신은 그것이 누구에게 잘 못이 있을 것이라고 생각하는가
4.당신이 꿈꾸던 집을 사라. 당신도 그런 집을 가질 수 있다. 프랭크 누낸과 클라우디아 두낸처럼 두 채의 집을 사서 한 채를 세놓
아
얻은 돈으로 그 비용을 충당할 수도 있는 일이다.
5.규칙적으로 공부하고 생각하고 개인적인 혹은 사업적인 계획을 세우는 습관을 들이기 위해 당신도 꼭 사고를 당하고 병이 들고 병원에
입원하고 해야 할 필요가 있을까?
6.원하는 목표를 달성하려면 다음과 같은 원칙을 세워라.
1) 목표를 하나하나 글로 쓴다 .
2) 목표를 달성하는 최종 시한을 정한다.
3) 보다 놓은 목표를 세운다 .
4) 매일 글로 작성한 자신의 목표를 되돌아본다.
8. 지금하고 있는 일을 계속한다면 10년 후에 당신은 어느 위치에 있을 것이며 무슨 일을 하고 있을 것인지
생각해 보라.
9. 바빌론의 최고 부자를 읽어라 이책은 당신에게 다음과 같이 입증된 성공의 원리를 가르쳐 줄 것이다.
첫째 1달러를 벌면 10센트는 무조건 저축하라
둘째 여섯 달마다 당신의 저축과 투자된 자금 그 저축과 투자 자금으로부터 비롯된 배당금 따위를 다시 재투자하라
셋째 투자를 할 때에는 안전한 투자가 될 수 있도록 전문가의 도움을 얻어라
넷째 생활비나 다른 지출때문에 더 많은 돈이 필요할 경우가 생기면 가외의 시간에 일을 하라 그리하여 저축을 하기로 결심한 수
입의 10%를 축내는 일이 없도록 하라
*열 두 번째 성공의 마스터 키
.당신이 반드시 힘써야 할 것 공부하기 생각하기 PMA를 갖고 계획하기
*열 세번째 길잡이
1.비즈니스가 뭐냐구 그건 아주 간단하지 비즈니스란 바로 다른 사람을 돈을 뜻하는 거야
2.남의 돈을 써라 남의 돈은 부자가 될 수 있는 길을 열어줄 것이다
3.남의 돈을 써라는 말에 감추어진 전제는 바로 이것이다 성실과 명예
4.정직하지 못한 사람은 돈을 빌릴 자격이 없다
5.은행은 당신의 친구이다
6.시도해 봐야 잃을 것은 아무것도 없고 성공하면 대단히 많은 것을 얻을 수 있다면 어떤 방법을 통해서든 일단 시도해 보아라
7.누군가와 거래를 하고 싶다면 거래의 상대방에게 그가 원하는 것을 줄 수 있고 그렇게 함으로써 당신도 원하는 것을 얻을 수 있는
방법이 무엇인 지를 연구해보라.
8.분별없이 남의 돈을 빌리는 것은 자신에게 상처를 줄 수 있다 신용의 남용은 크나큰 좌절과 비극 그리고 부정적인 원인이 된다
9.성공으로 가는 자물쇠를 열려면 열쇠가 되는 모든 비밀번호를 손에 넣어야 한다.
단 하나만 잃어버려도 당신은 자신의 목표를 성취할 수 없게 될 것이다
10.당신도 비밀번호를 찾아내 당신 혼자의 힘으로 부자가 되는 문을 열수 있다
11.순환 주기에 대해 공부하라 언제 경기가 팽창하는 지를 미리 예측하여 언제 돈을 빌려야 하는지 혹은 언제 갚아야 하는지를 판단하라
*열 세 번째 성공의 마스터 키
.용기 있게 진실을 대면하라
*열 네 번 재 길잡이
1.만족은 마음가짐에서 온다
2.자신의 마음가짐을 가장 완벽하게 조절할 수 있는 사람은 바로 자신이다
3.기억하라 나는 건강하다 나는 상쾌하다 나는 미치고 싶을 정도로 기분이 좋다
4.목표를 세울 때에는 보다 큰 목표를 세워라
5.사물의 법칙을 배우고 또한 그것을 올바르게 적용하는 법을 이해하라
6.공략 대상을 정하고 성공할 때까지 계속해서 시도하라
7.판에 박힌 일상 너머에 무엇이 있는지를 보아라 밑바탕 이론을 활용하라
8.발전적인 불만족을 길러라. 신 자신이 개 발자 편자 가 되었다면 어떻게 대처하겠는가
*열네 번째 성공의 마스터 키
.패배는 당신의 마음가짐이 긍정적인가 부정적인가에 따라 성공의
주춧돌이 될 수도 있고 걸림돌이 될 수도 있다
*열 다섯 번째 길잡이
1.숭고한 집념을 길러라 대가와 보상과 칭찬을 바라지 말고 자기 자신을 다른 사람과 나누어라 남들에게 알리지 말고 선행을 베 풀라
2.당신이 어떤 사람이든 지금까지 무슨 일을 해왔든 상관없이 당신은 자기 안에 남을 돕겠다는 뜨거운 열망을 만들어 낼 수 있다 PMA 를 갖고 있으면 당신은 자신의 숭고한 집념을 발전시킬 수 있다
3.당신이 가진 것을 남들과 나누면 당신에게 남은 것은 몇 갑절로 더 커지게 될 것이다 더 많이 나눌수록 더 많이 갖게 될 것이다
는
뜻이다 그러므로 좋은 것과 바람직한 것은 나누고 나쁜 것은 혼자서 감추어라
4.아이를 잃은 한 어머니가 그랬던 것처럼 당신도 훌륭한 대의에 참여함으로써 자신만의 숭고한 집념을 발전시킬 수 있다
5.인품은 성공을 일구고 나아가 그것을 유지하는 초석이다 하지만 어떻게 하면 자기 자신의 인품을 개선할 수 있을까 이 책 행동
하라
그러면 부자가 되리라는 당신이 올바른 답을 찾을 수 있도록 도와줄 것이다
6.먹고 사는 문제보다 훨씬 중요한 문제가 바로 자신의 삶을
고귀하게 만드는 것이다 당신은 이 말이 맞다고 생각하는가 그렇다 면 이를 위해 무엇을 하겠는가
7.뜨거운 야망은 위대한 성취를 위해 절대적으로 필요한 추진력을 제공해준다
구체적인 목표를 달성하기 위한 불타는 욕구를 키우려면 매일 같이 항상 그 목표가 당신의 눈앞에 보일 수 있어야 한다 그럼으
로써 그
목표를 달성하기 위해 노력을 하게 되는 것이다
8.숭고한 집념을 개발하고 유지하는 데에는 용기와 희생이 따른다 조셉 뱅크스 라인 박사가 그랬던 것처럼 당신도 다른 사람들의 조롱과
무지에 홀로 맞서야 하는 상황을 당하게 될지도 모른다는 뜻이다
9.어떤 사람들은 돈이 모든 악의 근원이라고 말한다 하지만 성경에는 이렇게 쓰여있다 돈을 사랑하는 것은 모든 악의 뿌리입니다 돈이
좋은 것이 되는냐 나쁜 것이 되는냐 하는 것은 아주 작은 차이에서 비롯된다 그리고 작은 차이란 바로 산신의 마음가짐이 긍정적인가 부정적인가 하는
것이다
10.앤드류 카네기나 헨리 포드 마클 베네덤과 같은 사람들은 자기가 가진 돈의 힘을 이용하여 자선이나 교육 종교적인 활동을 하는 재단을
설립했다 그리고 그들의 숭고한 집념이 일구어낸 선행은 영원히 살아 남아 있을 것이다
11.소유할 가치가 있는 것이면 노력할 가치도 있다
12.훌륭한 대의를 위해 누군가 당신에게 시간이나 돈을 투자해 달라고 부탁하면 스스로에게 다음과 같은 인용구를 암송해주어라 뭐라구요
또 주라는 말씀인가요
나는 당황해서 물었다 난 그렇게 계속 베풀기만 하고 있는건 모조리 쥐어버리라는 말씀인가요 오 아닐세 천사는 나를 뚫어져라 쳐다보며
발했다 하나님께서 자네에게 은혜를 베풀어 주고 있는 동안에는 자네도 계속해서 남들에게 베풀어야 한다는 얘길 하고 있는 걸세
*열 다섯 번째 성공의 마스터 키
.남들과 함께 나누는 것은 갑절로 커질 것이고 혼자서 감추는 것은 점차 줄어들 것이다
*열여섯 번째 길잡이
1.지금 이 순간 당신의 에너지 레벨은 어떤가?
2.당신에게 가장 중요한 육체적 정신적 영적인 에너지원은 무엇인가?
3.당신은 당신 자신에게 토머스 커크 큐리튼 박사가 로저 베니스터에게 가르쳐 주었던 원리를 적용하여 당신의 목표를 달성할 수 있는
여분의 에너지를 어떤 방법으로 확보해 낼 것인가?
4.당신은 인내를 극한까지 밀고 나가고 그런 다음에 휴식을 취하고 또 다시 극한까지 밀고 나가는 방법을 자기 자신에게 적용시
켜볼 생각이
있는가
5. 지금이 당신의 배터리를 충전시킬 시간은 아닌가?
6.피로를 피하거나 무력화 시킬 수 있는 방법은 무엇인가 ?
7.당신은 항상 균형 잡힌 식사를 하고 있는가 ?
8.자기계발 서적을 읽는다거나 그 같은 강의 테이프를 듣는다거나 하는 방법을 통해서 당신은 매일 같이 정신과 영혼의 비타민을 섭취하고
있는가?
9.당신의 에너지는 유익한 방향으로 사용되고 있는가 아니면 누설되어 버려지고 있는가?
10.실패자들은 실패하는 일에 자신의 에너지를 낭비하지만 이와 반대로 성공한 사람들은 성공을 얻는 데에 그 같은 에너지를 사
용한다
11.하나님께서는 바꿀 수 없는 사물을 받아들일 수 있는 평온한 마음과 바꿀 수 있는 사물은 바꿀 수 있도록 하는 용기와 그 두 가
지
사물의 차이를 깨닫게 하는 지혜를 나에게 주셨도다
12.두려움의 감정이 유익할 때는 언제인가 또 유익하지 못한 때는 언제인가?
13.에너지가 충만한 사람이 되고 싶다면 에너지가 충만 된 행동을 하라
*열 여섯 번째 성공의 마스터 키
.PMA를 통하여 당신의 에너지 수준을 높여라
*열 일곱번째 길잡이
1.당신은 보다 완벽한 건강을 얻을 수 있다 PMA 는 건강에 영향을 미치고 당신에게 보다 좋은 건강 상태를
줄 수 있기 때문이다 반대로 NMA 는 건강을 나쁘게 만든다
2.좋은 생각을 하고 긍정적이고 즐거운 생각을 하는 것은 기분을 좋게 만들어준다.
당신의 정신에 영향을 미칠 수 있는 것이라면 당신의 몸에도 마찬가지로 영향을 줄 수 있다
3.자기가 사랑하는 사람에 대해 PMA를 가지면 그 사람의 목숨을 구할 수도 있다.
PMA를 갖고 곧바로 행동을 취함으로써 갓난아 기의 생명을 구했던 아버지의 사례를 반드시 기억하기
바란다
4.건설 엔지니어의 부인처럼 부정적인 사고 방식에 굴복하기보다는 PMA
를 실천하는 법을
배워라 엔지니어의 부인은 NMA로 인 하여 남편을 뒤를 따르게 되었다
5.자기 안에 강력한 PMA를 길러라 그러면 PMA가 의식으로 부터 무의식으로 침투해 들어갈 것이다 그렇게만
된다면 당신이 정 말로 필요한 때나 긴급한 상황에 처했을 때 PMA가 자연히 순간적으로 의식적인 영역에 떠오르게 된다는
사실을 깨닫게 될 것이 다 심지어는 살아있는 것들이 당면하는 최고의 위급 상황 즉 죽음에 당면해서도 마찬가지이다
6.자가 계발과 성공 철학에 관한 책을 열심히 읽어라 이런 책들은 당신이 어떻게 하면 자기 자신에게 적극적이고 바람직한 행동
을 유발시키고
그리하여 자신이 바라는 궁극적인 목표를 달성할 수 있도록 도움을 주는지 가르쳐 줄 것이다
7.열 일곱 가지의 성공 원리를 배워서 생활에 적용시켜라 당신은 지금 그 열 일곱 가지를 모두 외울 수 있겠는가
8.세상의 어떤 부로도 아무런 노력 없이 건강을 살수는 없다 그렇지만 건강하기 위해 노력을 기울이고 위생과 좋은 건강습관에 관한 간단한
원리들을 준수하면 얼마든지 훌륭하게 건강을 지킬 수 있다 기억하라 존 록펠러가 57세에 은퇴를 했던 것은 건강 때문이었다 그렇지만 그는PMA 와 건강한 생활 습관을 통해 97세까지 장수할 수 있었다
9.PMA는 육체적 정신적인 건강과 더불어 성 위생에 대한 교육의 중요성을 알고 있으며 그와 같은
주제들에 대한 무지는 죄악과 질병 죽음에 이른다는 것을 또 한 잘 알고 있다 정신과 육체 영혼의 건강에 영향을 주는 발전의 흐름에 뒤쳐지지 않도록
하라
10.희망을 벌지 말라 모든 질병에는 치료법이 반드시 있다 PMA를 기르고 적절한 때에 필요한 도움을 구함으로써 건강에
관해 쓸 데없는 어림짐작에 빠지지 말라
11.PMA는 그 같은 마음가짐을 가진 사람들을 항상 위험에 대해 경계하도록 함으로써 사고와 비극을
미리 막을 수 있다 그럼에도 불구하고 비극이 발생하면 PMA는 그 같은 불운을 침착하게 그리고 의식적으로 맞을
수 있도록 우리를 인도해 준다
12.PMA가 자신을 위해 작도하도록 만들면 당신은 얼마든지 건전한 정신과 건강한 몸을 얻을 수
있다 명심하라 PMA를 가지면 좋 은 건강과 장수를 누릴 수 있다
*열일곱 번재 성공의 마스터 키
.나는 건강하다 나는 상쾌하다 나는 미치고 싶을 정도로 기분이 좋다
*열 여덟번째 길잡이
1.에이브럼 링컨은 언젠가 이런 말을 했다 “나는 늘 사람들이 자기가 마음먹은 만큼만 행복을 누릴
수 있음을 보았다” 당신은 행
복해 지겠다고
결심을 하겠는가 아니면 불행한 사람이 되겠다고 결심하겠는가
2.사람들 간에는 차이가 거의 없다 그렇지만 그 작은 차이가 큰 차이를 만든다 그 작은 차이는 바로 마음가짐이다 그리고 큰 차이
는
그 마음가짐이 긍정적인가 부정적인가 하는 것에서 온다
3.자신의 행복을 찾는 가장 확실한 방법 가운데 하나는 남들을 행복하게 만드는데 자신의 에너지를 헌신하는 것이다
4.행복은 잡으려고 하면 달아난다 그러나 누군가 다른 사람에게 그 행복을 주려고 하면 몇 배가 되어 자신에게 돌아온다
5.행복과 더불어 모든 좋은 것과 바람직한 것을 남들과 나누고자 하면 당신은 그 행복을 그 모든 좋은 것과 바람직한 것들을 자기 자신에게
끌어올 수 있을 것이다
6.비극과 불행을 남들과 나누고자 하면 당신은 그 비극과 불행을 당신 자신에게 끌어당기는 결과를 초래할 것이다
7.행복은 집에서 시작된다 당신의 가족들도 다른 사람들과 마찬가지이다 훌륭한 세일즈맨이 고객에게 물건을 사도록 동기를 유발
시키듯이
당신의 가족들에게도 행복을 찾도록 동기를 유발시켜 주어라
8.개성이 강한 두 사람이 서로 대립하고 있지만 함께 조화롭게 살아가고싶은 희망을 갖고 있다면 적어도 한 사람은 PMA의 힘을 이용할 수 있어야 한다
9.자기 자신은 물론 다른 사람들의 반응을 예민하게 관찰하라
10.당신은 행복의 계곡에서 만족 스럽게 살고싶은가
*열 여덟번째 성공의 마스터키
.행복해지려면 남들을 행복하게 해주어야 한다
*열 아홉번쨰 길잡이
1.당신은 죄의식을 갖고있다 좋은 일이다 하지만 그 죄의식을 벗어나야 한다
2.죄의식을 벗어나려면 잘못을 고쳐라
3.죄의식을 벗어나는데 도움을 주는 비결
1) 충고와 강연 설교를 경청하라 그리고 그 원리를 자기자신에게
적용시키고 자기의 것으로 소화하라
2) 자신이 받은 축복을 소중하게 생각하라 그리고 감사하라
3) 자신이 저지른 잘못을 진정으로 사죄하라 진실한 후회는
반드시 잘못된 행동을 그치겠다는 진지한 결심으로 이어진다
4) 첫 걸음을 떼라 자신의 잘못을 인식하고 그것을 고치겠는
의지를 보이는 것이다
5) 최대한 자신의 잘못을 교정하라
6) 도덕의 황금률을 암송하고 이해하여 다른 사함을 대할
때 적용하라
4.숭고한 성취를 지연시키는 것이라면 무엇이든 벗어 던질 줄 알아야 한다
5.올바른 품성은 습득되는 것이며 또한 배우는 것이다
6.두 가지의 미덕이 서로 충돌할 때에는 어떻게 하겠는가
7.주어진 시간과 주어진 공간에서 무엇이 옳고 그른지 결정하는 것과 무엇이 선이고 악인지를 구분하는 것은 전적으로 당신의 몫이다 그것을
구분할 수 있는 품성을 배우는 가장 좋은 방법가운데 하나는 매일 같이 자신의 도덕률을 점검하는 것이다
*열 아홉번째 성공 마스터 키
.당신은 죄의식을 갖고있다 좋은 일이다 하지만 당신은 그 같은 죄의식을 벗어 던져야 한다
*태만함을 경계하라
명심하라 긍정적인 사고 방식과 적극적인 자세로 동기를 유발시키는 방법을 배우고 당신 자신에게 적용하라 당신만이 오로지 당신자신만이
스스로의 진정한 한계를 극복할 수 있다 당신이 부딪치게 될 한계는 이런 것들이다
.부정적인 사고방식과 소극적인 자세를 PMA로 바꾸는 일을 태만하게 하는것
.자신의 정신을 활용하는 법을 배우는 것을 태만하게 하여 무지하게 되는 것
.바람직한 목표를 수립하고 그것을 달성하기 위하여 생각하고 공부하고 계획을 세우는 일을 태만하게 하는 것
.무엇을 해야 하는지 어떻게 해야 하는지를 알고 있으면서도 필요한 행동을 취하는 일을 태만하게 하는 것
.생활에 적용하고 자연의 섭리와 다른 사람의 권리를 해치치 않는 한 어떠한 목표라도 달성할 수 있도록 만들어 주는 보편적인 성공원리를
이해하고 자기 자신에게 결부시키고 자기 것으로 만드는 일을 태만하게 하는 것
.스스로 세운 목표를 불가능하다고 받아들이는 것
반드시 기억하라 태만은 없애려고만 한다면 극복하려고만 한다면 가장 빠르고 쉽게 없애거나 극복할 수 있는 습관이다
*성공지수분석 (예 / 아니오로 대답하시오)
1.명확한 목표
1)삶의 주요 목표를 분명하게 정했는가
2)그 목표를 달성할 시한을 정했는가
3)삶의 목표를 달성하기 위한 구체적인 계획을 갖고있는가
4)삶의 목표를 달성함으로써 얻으려고 하는 이익이 무엇인지 분명하게 정해 두었는가
2.긍정적인 사고방식과 적극적인 자세
1)당신은 PMA의 의미가 무엇인지 알고 있는가
2)당신은 자기 스스로의 마음가짐을 조절할 수 있는가
3)당신은 누구나 완벽한 통제력을 가질 수 있다고 생각하는가
4)당신이나 다른 사람이 어떤 부분에서 부정적인 사고방식과 소극적인 자세를 갖고있는지 알아내는 방법이 무엇인지 알고있는가
5)PMA를 습관으로 만드는 방법이 무엇인지 알고있는가
3.한걸음 더 나가기
1)당신은 받는 대가보다 더 많고 훌륭한 서비스를 제공하는 습관을 기르고 있는가
2)당신은 피고용자가 언제 더 많은 대가를 받는 자 아는가
3)당신은 어느 직업에서든 대가 이상으로 일하지않고 성공을 얻은 사람을 본적이 있는가
4)당신은 대가 이상으로 일을 하지 않고도 더 놓은 급여를 기대할 자격이 있는 사람이 있을 수 있다고 생각하는가
5)당신이 당신을 고용한 사람이라면 피고용자로서 당신이 제공하는 서비스에 만족 할 수 있을 것 같은가
4.명확한 사고
1)당신의 직업에 대해 지속적으로 더 많은 것을 배워나가는 습관이 있는가
2)당신은 잘 알지 못하는 주제에 관해 의견을 얘기 하는 습관을 갖고있는가
3)당신은 지식이 필요할 때 그 지식을 구하는 방법을 알고있는가
5.자제력
1)당신은 화가 나면 말수를 줄이는가
2)생각을 하지않고 말하는 습관을 갖고 있는가
3)당신은 쉽게 인내심을 잃는 경향이 있는가
4)당신은 전반적으로 온화한 성격을 갖고 있는가
5)당신은 감정이 이성을 지배하도록 만드는 습관을 갖고있는가
6.마스터 마인드
1)평생의 목표를 달성하는데 있어서 당신은 누군가를 감화시킴으로써 목표 달성에 도움을 얻는가
2)당신은 다른 사람의 도움 없이 성공을 얻을 수 있는 사람이 있다고 생각하는가
3)배우자나 다른 가족들이 반대함에도 불구하고 쉽사리 성공할 수 있는 사람이 있다고 생각하는가
4)노사가 조화롭게 협력했을 때에는 이익이 된다고 생각하는가
5)당신은 당신이 속한 집단에서 칭찬을 받으면 자랑스럽게 생각되는가
7.구체적인 신념
1)당신은 지능의 무한함을 믿는가
2)당신은 성실한 사람인가
3)당신은 자신에게 하겠다고 결심한 것을 할 수 있는 능력이 있다는 것을 믿는가
4)당신은 다음과 같은 일곱 가지의 근본적 공포로부터 자유로운가 첫째 빈곤의 공포 둘째 비난에 대한 공포 셋째 병에 대한공포 넷째
사랑을 잃는 데에 대한 공포 다섯째 자유를 상실하는 데에 대한공포 여섯째 늙음에 대한공포 일곱째 죽음에 대한 공포
8.호감을 주는 성품
1)당신은 다른 사람을 적대시하는 습관을 갖고있는가
2)당신은 도덕의 황금률을 적용하는 습관을 갖고있는가
3)당신은 함께 일하는 사람들로부터 사랑을 받고있는가
4)당신은 다른 사람을 따분하게 만드는가
9.자발적인 자세
1)당신은 자신의 일에 대한 계획을 갖고있는가
2)계획이 당신에게 맞게 세워졌는가
3)당신은 자신의 업무에서 다른 사람들이 갖고있지 못한 빼어난 능력을 갖고있는가
4)당신은 늑장을 부리는 습관을 갖고있는가
5)당신은 일을 보다 효과적으로 하기 위해보다 나은 계획을 만들어내려는 습관을 갖고있는가
10.열정
1)당신은 무슨 일이든 열심히 하는 사람인가
2)당신은 자신의 계획을 추진하는 데에 열정을 살리고 있는가
3)당신의 열정이 판단을 압도하는가
11.집중력
1)당신은 자신이 하는 일에 사고를 집중하는 습관을 갖고있는가
2)당신은 남들의 영향을 받아 계획이나 결정을 쉽게 반복하는가
3)당신은 반대에 부딪치면 자신의 목표와 계획을 수비게 포기하는 경향이 있는가
4)당신은 불가피한 방해 요인이 생겨도 꿋꿋하게 일을 하는 성격을 갖고있는가
12.협력
1)당신은 다른 사람들과 조화롭게 잘 지내는 성격인가
2)당신은 자신이 남에게 부탁하듯이 남의 부탁도 쉽게 들어주는가
3)당신은 다른 사람과 자주 반목하는가
4)당신은 직장 동료와 조화롭게 협력함으로써 커다란 이익을 얻고있는가
5)당신은 직장 동료와 함께 협동하지 않음으로써 얼마나 큰 손해를 초래 할 수 있는지 알고 있는가
13.실패로부터 배우기
1)실패를 하면 당신은 시도를 그만두어 버리는가
2)공을 들이는 일에 실패했다면 당신은 계속해서 시도를 하는가
3)당신은 일시적인 패배가 완전한 패배로 연결된다고 생각하는가
4)당신은 실패로부터 교훈을 얻은 적이 있는가
5)당신은 실패를 성공으로 전환하는 비결을 알고있는가
14,창조적인 비전
1) 당신은 자신의 상상력을 건설적으로 사용하고 있는가
2)당신은 스스로 의사 결정을 하는가
3)항상 시키는 대로만 하는 사람이 새로운 아이디어를 창조하는 사람보다 가치가 있다고 생각하는가
4)당신은 독창적인 사람인가
5)바람직한 이리다 싶으면 당신은 남들에게 조언을 구하는가
15.시간과 돈 대한 계획적인 관리
1)당신은 수입 가운데 일정한 비율을 고정적으로 떼어 저축을 하고있는가
2)당신은 미래의 수입원에 대해서는 생각하지 않고 돈을 낭비하는 습관을 갖고있는가
3)밤에는 충분한 수면을 취하고 있는가
4)당신은 여가 시간에 자기계발 서적을 읽는 습관을 갖고 있는가
16.지속적인 건강관리
1)당신은 건강을 위한 다섯 가지의 근본적인 요인을 알고있는가
2)당신은 건강이 어디에서 시작되는지 알고 있는가
3)당신은 휴식과 건강의 상관관계를 알고있는가
4)당신은 건강이 적절한 균형을 이루는 데에 필수적인 다섯 가지의 중요한 인자가 무엇인지 알고있는가
5)당신은 우울증이나 심신 상관증 같은 질병의 의미에 대해 알고있는가
17.무한한 습관의 힘을 이용하기
1)당신은 스스로 통제하지 못하겠다고 느끼는 습관을 갖고있는가
2)당신은 최근에 바람직하지 못한 습관을 없애본 적이 있는가
3)당신은 최근에 어떤 바람직한 습관을 발전시킨 적이 있는가
성공지수를 평가하는 방법
당신은 다음과 같은 질문에 ‘아니오’라고 대답했어야 한다.
3(3), 3(4), 4(2), 5(2), 5(3), 5(5),
6(2), 6(3), 8(1), 8(4), 9(2), 9(4), 10(3), 11(2), 11(3), 12(3), 13(1), 13(3),
14(3),
*스무번째 길잡이
1.스스로에 대해 솔직하게 대답을 할 때까지 성공지수분석을 다시 실시하라 나는 모든 설문에 대해 옳은 대답을 살 수 있다 한걸
음 더
나아가 각 설문들은 당신의 정신이 잘할 수 있는 것은 무엇이고 반드시 해야 할 일은 무엇인지를 손쉽게 판단할 수 있는 상태로 인도할 것이다
2.스스로에게 적절한 질문을 던짐으로써 문제를 해결하고 바라직한 습관을 기르는 것은 충분히 가치가 있는 일이다 그 질문을 종
이에 적어두고
생각을 정리하는 시간에 그 같은 질문에 대해 당신이 원하는 대답을 얻어낼 수 있는 적절한 해결책을 찾도록 노
력하라
*스무번째 성공의 마스터키
.행동의 씨를 뿌리면 습관으로 거두리라 습관의 씨를 뿌리면 성품으로 거두리라 성품의 씨를 뿌리면 운명으로 거두리라
*스물 한 번째 길잡이
1,당신이 바라는 것은 무엇인가 사랑 건강 성공 친구 돈 가정 자동차 명성 마음의 평화 용기 행복 아니면 당신이 살고있는 이세상
을
보다 나은 세상으로 만들고 싶은가
2.당신은 무엇을 원하는가 원하는 건 무엇이든지 당신의 것이 될 수 있다 이책에서 자신에게 적용할 수 있는 성공의 원리를 발견
하여
그것을 익히고 적용할 수만 있다면 말이다
3.생각하라PMA를 갖고 생각하라 그리고 필요한 행동을 통해 그 생각을
완성시켜라
4.나침반을 보정하면 당신은 위험을 피하고 당신이 선택한 목적지에 무사히 도착할 수 있다
5.인간의 가장 놓은 이상은 그 자체가 신의 뜻이다
6.당신 안에 잠들어 있는 거인을 깨워라
*스물 한 번째 성공의 마스터 키
.당신 안에 잠들어 있는 거인의 깨워라
진정한 성공을 그리고 성공의 가치를 위해 매일 기도할 것이다.